صفحه شخصی روح ا... آذین   
 
نام و نام خانوادگی: روح ا... آذین
استان: تهران - شهرستان: تهران
رشته: کارشناسی ارشد معماری - پایه نظام مهندسی: دو
شغل:  دانشجوی دکتری حقوق خصوصی/رئیس هیئت مدیره /طراح،مشاور و مجری پروژه های معماری و مدیریت پروژه/پایه دو طراحی و نظارت
تاریخ عضویت:  1389/01/25
 روزنوشت ها    
 

 افزودن یک بخش جدید-مدیریت پروژه و ساخت بخش عمران

53

بسمه تعالی


با عرض سلام و آرزوی قبولی طاعات و عبادات همه دوستان و همکاران عزیز،خواهشمندم نظرتان را راجع به افزودن یک بخش جدید تحت عنوان #مدیریت پروژه و ساخت# صرفا با فشردن گزینه موافق یا مخالف بیان کنید.

همچنین از مدیریت سایت استدعاء دارم که در صورت توافق این بخش را هم به سایت اضافه کنند تا دوستان بتونن مطالب و دانسته هاشونو در این بخش به اشتراک بگذارند.

و من الله توفیق

شنبه 22 مرداد 1390 ساعت 09:46  
 نظرات    
 
عبدالرضا هادیفر 20:11 شنبه 22 مرداد 1390
15
 عبدالرضا هادیفر
با سلام و احترام .بنده کارشناس ارشد مدیریت پروژه و ساخت از یکی از کشورهای خارج از کشور هستم و خیلی تمایل دارم در خصوص مقالات و مراجع کشور خود نیز مطالعاتی داشته باشم . پیشنهاد بسیار خوب و ارزنده است بنده به نوبه خود از جنابعالی حمایت میکنم و با علم به اینکه یک رشته جوان و با آینده ای در کشور ماست امیدوارم با حمایت اعضای محترم سایت و مساعدت مدیریت سایت این امر تحقق یابد .
حمیده فاطمی 12:23 یکشنبه 23 مرداد 1390
11
 حمیده  فاطمی
من موافقم
روح ا... آذین 15:40 یکشنبه 23 مرداد 1390
10
 روح ا... آذین
ممنون آقای مهندس هادیفر
مهدی فولادگر 22:25 یکشنبه 23 مرداد 1390
12
 مهدی فولادگر
سلام آقای مهندس آذین
اگرچه با حذف بخش عمومی مخالفم ولی با این نظر شما موافقم . با تشکر از نظر خوبتان

انشاا... که مطالب مفید و کاربردی ارائه شود .
روح ا... آذین 15:05 دوشنبه 24 مرداد 1390
9
 روح ا... آذین
خواهش میکنم.
عسگر عبداللهی 10:48 سه شنبه 25 مرداد 1390
10
 عسگر عبداللهی
موافقم و جناب مهندس هادیفر منتظر مقالات ارزشمند شما هستم
س بنائی 16:48 آدینه 28 مرداد 1390
8
 س بنائی
پیشنهاد خیلی خوبیه
امیدوارم مورد قبول واقع شود
روح ا... آذین 15:22 شنبه 29 مرداد 1390
6
 روح ا... آذین
به یاری خداوند و لطف دوستان
امین افتخاری 14:10 شنبه 5 شهریور 1390
7
 امین افتخاری
با سلام خدمت آقای مهندس آذین
بله اگه تبادل اطلاعات بشه خیلی خوب میشه
دستتون درد نکنه
سید حافظ هاشمی 00:38 سه شنبه 8 شهریور 1390
8
 سید حافظ هاشمی
با عرض سلام خدمت مهندس آذین و مهندسین دیگر اگر اطلاعاتی در این مورد دارید ارسال نمایید با تشکر
روح ا... آذین 15:15 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می‌باشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می‌شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می‌شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می‌کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.

اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.

دومین موضوع که می‌تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده‌های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می‌باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.

تاریخچه مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در زمینه‌های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده آمریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می‌شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.

سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در آمریکا در اوایل سال 1950 پروژه‌ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می‌شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method

این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه‌های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه آمریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه‌های مختلف از پروژه‌های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می‌باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می‌باشند.

مثلث مدیریت پروژه
زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می‌باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می‌باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می‌شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می‌یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه‌ها وکاهش چشم انداز می‌شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می‌شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه‌های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه‌ها کاهش می‌یابد.
روح ا... آذین 15:19 چهارشنبه 9 آذر 1390
2
 روح ا... آذین
کنکور مدیریت پروژه و ساخت

منابع آزمون کارشناسی ارشد رشته مدیریت پروژه و ساخت در بهمن ماه سال 1391
مبحث مدیریت کارگاهی

مدیریت استراتژیک پروژه تالیف دکتر محمود گلابچی و مهندس امیر فرجی

مدیریت پروژه ترجمه دکتر گلابچی

سیستم های اجرای پروژه ترجمه دکتر گلابچی و مهندس فرجی

روش طرح و ساخت ترجمه دکتر گلابچی و مهندس فرجی

فن آوری اطلاعات ترجمه دکتر محمود گلابچی

راهنمای گستره مدیریت پروژه (استاندارد مدیریت پروژه آمریکا PMBOK)

برنامه ریزی و کنترل پروژه تالیف دکتر علی حاج شیر محمدی

شرایط عمومی پیمان + یک سری بخشنامه ها انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی

روشها و مدیریت کارهای ساختمان ترجمه دکتر محمد تقی بانکی

مبحث زبان عمومی

کتاب 504 لغت و کتاب 1100 واژه

اختصاصی

فرهنگ تصویری معماری زبان برای دانشجویان معماری تالیف دکتر حسن رستگارپور

مبحث مصالح

مشخصات فنی و عمومی کارهای ساختمانی (نشریه 55) انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی

مبحث پنجم مقررات ملی ساختمان انتشارات مسکن و شهر سازی

مبحث نهم مقررات ملی ساختمان انتشارات مسکن و شهرسازی

مصالح ساختمان تالیف مهندس احمد حامی

مصالح ساختمان تالیف سام فروتنی

مصالح ساختمان تالیف بهروز ساقی، وحداد زرگری

مبحث ایستایی و فن ساختمان

مقاومت مصالح کاربردی تالیف دکتر محمود گلابچی

ایستاتیک کاربردی تالیف دکتر محمود گلابچی

طراحی ساختمانهای بتنی تالیف دکتر محمود گلابچی

ساختمانهای فلزی تالیف دکتر محمود گلابچی

پوسته ها و سازه های ورق تا شده تالیف دکتر محمود گلابچی و دکتر کتایون تقی زاده

طراحی لرزه ای برای معماران ترجمه دکتر محمود گلابچی و احسان سروش نیا

سازه های چادری ترجمه دکتر گلابچی و مهندس محمد رضا جاهدی و مهندس الهام سرکرده ئی

سازه های مشبک فضایی دکتر محمود گلابچی

سازه در معماری ترجمه دکتر محمود گلابچی

درک رفتار سازه ها ترجمه دکتر محمود گلابچی

مهندس + معمار = ساختار ترجمه دکتر محمود گلابچی

سیستم های ساختمانی آینده ترجمه دکتر محمود گلابچی

پل های ایران و جهان تالیف دکتر محمود گلابچی و مهندس متین علاقه مندان

رفتار و طراحی سازه ساختمان ھای بلند (مبحث برج ھا) (تالیف دکتر فریبرز ناطق نوری
روح ا... آذین 15:27 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
نقش منشور پروژه در کامیابی پروژه


منشور پروژه چیست؟
ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌کند«که توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند.
راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را که باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌کند. این اطلاعات عبارتند از:
- نیازها و الزامات
- نیازهای کسب و کار
- جدول زمان‌بندی کلی
- پیش‌فرضها و محدودیتها
- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.
این فهرستی استاندارد و معمول است که نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعاً محاسب? نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را می¬توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیده¬اند. بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند.
ممکن است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.
برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتاً می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:
- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»
همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص می¬کند که نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.
حامیان پروژه‌ها معمولاً مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید می‌کنند.


نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی در بارة نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش مؤثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.


منشورهای جزئی برای پروژه
منشور در مرحل آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولی? پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد. منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای به‌روزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله¬ای از پروژه محسوب می‌شود.


منشور و استراتژی سازمانی
منشور پروژه یکی از ایده¬آل¬ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملاً تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.
افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.


برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند.
آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.
مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارند?) منشور
سپردن تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.
در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.
برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است.


بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها


بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.


منابع


1 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK ® Guide) چاپ 2004 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)
2 - OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge Foundation چاپ 2003 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)


3 – منابع اینترنتی
4 – تجارب اخذ شده در تدوین منشور پروژه برای پروژه‌های مطالعاتی و اجرایی ایران
روح ا... آذین 15:33 چهارشنبه 9 آذر 1390
2
 روح ا... آذین
سایت انجمن مدیریت پروژه ایران:

http://www.ipma.ir
روح ا... آذین 15:38 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
اقتصاد مهندسی‌ با تاکید بر مدیریت‌ پروژه‌ها

اقتصاد مهندسی، ابزار تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ اقتصادی‌ترین‌ پروژه‌هاست.

هر پروژه‌ای‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ از نظر مالی‌ و فنی‌ موردارزیابی‌ قرار گیرد و امکان‌سنجی‌ شود.

فرایند امکان‌سنجی‌ درجهت‌ کسب‌ اطمینان‌ و ارزیابی‌ قابلیت‌ تامین‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ صورت‌ می‌گیرد.

بهره، ارزش‌ زمانی‌ پول، تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول‌ از اصول‌ پایه‌ای‌ اقتصاد مهندسی‌ است.

اتخاذ تصمیم‌ درخصوص‌ عقد قرارداد با مشتری‌ پس‌ از حصول‌ اطمینان‌ از امکان‌سنجی‌ است.

چالشی‌ شدن‌ فعالیتهای‌ اقتصادی، موجب‌ شده‌ است‌ که‌ از تکنیک‌های‌ قابل‌ قبول‌ در انتخاب‌ راهکارهای‌ مناسب‌ استفاده‌ شود.

اقتصاد مهندسی‌ از جمله‌ روشهای‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌کردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌هاست‌ که‌ مدیران‌ از آن‌ به‌ عنوان‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ مناسب‌ استفاده‌ می‌کنند.

مقدمه‌

‌ ‌موفقیت‌ و شکست‌ در فعالیتها، به‌ تصمیم‌گیری‌ آگاهانه‌ و منطقی‌ افراد و بنگاهها بستگی‌ دارد. نقطه‌ آغازین‌ در هر تلاش‌ آگاهانه‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ منطقی، فرایند مسئله‌یابی‌ و انتخاب‌ راهکار مناسب‌ حل‌ مسئله‌ است. در فرایند مسئله‌یابی، شناخت‌ مسئله‌ ازطریق‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ و در انتخاب‌ راهکار مناسب، آگاهی‌ از تکنیک‌ها و روشها بسیار حائزاهمیت‌ است.

‌ ‌باتوجه‌ به‌ اهمیت‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ها، تحلیل‌ اقتصادی‌ پروژه‌ به‌عنوان‌ تکنیک‌های‌ مقایسه‌ و تصمیم‌گیری‌ و انتخاب‌ از میان‌ راهکارها براساس‌ شرایط‌ مطلوب‌ اقتصادی‌ تلقی‌ می‌شود.

‌ ‌انقلاب‌ صنعتی‌ اروپا در قرن‌ هجدهم، آغاز تغییرات‌ فناوری‌ صنعتی‌ تلقی‌ شده‌ است. با گذشت‌ زمان‌ بر پیچیدگی‌ آن‌ اضافه‌ شده‌ و امروز با چالشی‌ جدید جهانی‌ شدن‌ اقتصاد، روبه‌ تزاید گذاشته‌ است. به‌طوری‌ که‌ اتخاذ تصمیمات‌ اقتصادی‌ را مشکل‌تر و حساس‌تر ساخته‌ و به‌ تبع‌ آن‌ استفاده‌ از تکنیک‌های‌ ارزیابی‌ بااهمیت‌ شده‌اند.

‌ ‌فرایند مذکور در همه‌ فعالیتها مهم‌ است‌ اما در رشته‌های‌ مهندسی، اهمیت‌ دوچندان‌ پیدا کرده‌ است. زیرا نوع‌ فعالیت‌ آنها ازیک‌ طرف‌ و عدم‌ توجه‌ دقیق‌ به‌ جایگاه‌ اقتصاد مهندسی‌ در رشته‌های‌ مهندسی‌ ازطرف‌ دیگر و مجموعه‌ عوامل‌ بااهمیت، موجب‌ شده‌ است‌ که‌ ضرورت‌ بررسی‌ و تبیین‌ و بکارگیری‌ آن‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ آشکارتر شود.

‌ اهمیت‌ تحلیل‌ سیستم‌

‌ ‌سیستم‌ مجموعه‌ای‌ از اجزأ به‌ هم‌ پیوسته‌ است‌ که‌ اجزأ آن‌ در تعامل‌ با یکدیگرند. نظیر اجزأ یک‌ دستگاه‌ یا اجزأ یک‌ نظام‌ اجتماعی.

‌ ‌تحلیل‌ سیستم‌ها از دو دیدگاه‌ موردتوجه‌ قرار می‌گیرد:

O کارکردهای‌ عملیاتی‌ و فنی‌ یک‌ سیستم: این‌ دیدگاه‌ بیشتر موردتوجه‌ کارشناسان‌ و مهندسان‌ فنی‌ دستگاه‌ قرار می‌گیرد که‌ با بررسی‌ اجزأ تشکیل‌دهنده‌ دستگاهها و ماشین‌آلات‌ به‌ کارکرد آنها پی‌ می‌برند.

O کارکردهای‌ غیرفنی‌ یک‌ سیستم: از این‌ دیدگاه، تحلیل‌گر سیستم‌ به‌ تبیین‌ روابط‌ بین‌ اجزأ، آثار آنها بر تداوم‌ فعالیت‌ بنگاه‌ و تاثیرات‌ اجتماعی‌ آن‌ به‌ عبارتی‌ به‌ تبیین‌ ابعاد مدیریتی‌ سیستم‌ می‌پردازد و از نتایج‌ آن‌ برای‌ ارزیابی‌ تصمیمات‌ و راهکارها و انتخاب‌ راهکار مناسب‌ جهت‌ حل‌ مسئله‌ می‌پردازد.

‌ ‌باتوجه‌ به‌ اهمیت‌ دیدگاه‌ دوم، بررسی‌ محورهای‌ اصلی‌ در یک‌ سیستم‌ تحلیل‌ سیستم، ضرورت‌ دارد.

‌ ‌پنج‌ محور اصلی‌ در فرایند تحلیل‌ یک‌ سیستم‌ به‌ شرح‌ زیر هستند: (اسکونژاد، محمدمهدی، 1375)

1 - شرح‌ اهداف‌ 2 - فرمول‌بندی‌ معیارهای‌ تاثیرپذیر 3 - ارائه‌ راه‌حلها 4 - ارزیابی‌ راه‌حلها 5 - انتخاب‌ راه‌حلها

‌ ‌فرایند مذکور در حقیقت‌ چارچوب‌ اصلی‌ فرایند اتخاذ تصمیم‌ است. اهمیت‌ و پیچیدگی‌ این‌ فرایند را می‌توان‌ در رابطه‌ زیر جستجو کرد:

تشخیص‌ محدوده‌ سیستم‌ حائزاهمیت‌ است

پارامترهای‌ متغیر

میزان‌ وسعت‌ یا عرصه‌ عمل‌ سیستم‌

‌ ‌به‌عبارتی، هرچقدر عرصه‌ عمل‌ سیستم‌ افزایش‌ پیدا کند، پارامترهای‌ مداخله‌گر نیز افزایش‌ می‌یابد. در این‌ صورت‌ تشخیص‌ محدوده‌ سیستم‌ بااهمیت‌ می‌گردد.

‌ ‌چنانچه‌ به‌ فرایند ارزیابی‌ پروژه‌ها در مهندسی‌ توجه‌ شود، اهمیت‌ مفروضات‌ مذکور آشکار می‌گردد. بویژه‌ در تصمیماتی‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در آینده‌ روشن‌ خواهدشد، متغیر بودجه‌بندی‌ سرمایه‌ای، بیشتر اهمیت‌ می‌یابد. در فرایند مذکور، روشی‌ که‌ می‌تواند برای‌ مهندسان‌ و مدیران‌ ضرورت‌ داشته‌ باشد، تکنیک‌ اقتصاد مهندسی‌ است.

‌ ‌شکل‌ یک، فرایند بودجه‌بندی‌ سرمایه‌ای‌ (پروژه‌های‌ بلندمدت) را نشان‌ می‌دهد که‌ در تبیین‌ جایگاه‌ اقتصاد مهندسی‌ به‌عبارتی‌ امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها موثر است‌ (نیکومرام، رهنمای‌ رودپشتی، هیبتی، 1380)

شکل‌ 1 - فرایند بودجه‌بندی‌ سرمایه‌ای‌



تعریف‌ اقتصاد مهندسی‌

‌ ‌اقتصاد مهندسی‌ عبارت‌ از مجموعه‌ای‌ از تکنیک‌های‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌کردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌های‌ صنعتی‌ و یا به‌ عبارت‌ ساده‌تر، اقتصاد مهندسی‌ ابزار تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ اقتصادی‌ترین‌ پروژه‌هاست.

امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها

‌ ‌هر پروژه‌ای‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ از دیدگاه‌ اقتصادی، فنی‌ و مالی‌ موردارزیابی‌ قرار گیرد و امکان‌سنجی‌ شود. به‌ عبارت‌ دیگر به‌ تفصیل، ازنظر مالی‌ (قیمت‌ تمام‌ شده)، فنی‌ (عملی‌ بودن) و اقتصادی‌ (مقرون‌ به‌ صرفه‌ بودن)، کیفیتی‌ (ویژگیهای‌ محصول)، موجود بودن‌ موادمصرفی، مشخصات‌ عملکرد /دوام‌ / ظاهری/ رنگ/ محصول/ زمان‌ تحویل‌ محصول/ مشخصات‌ بسته‌بندی/ نوع‌ مواداولیه‌ مصرفی‌ / وجود نمونه‌ و نقشه/ مشخصات‌ ابعادی‌ / تلرانس‌ها در نقشه‌ / امکانات‌ ارسال‌ و حمل‌ونقل‌ / امکان‌ تهیه‌ طرح‌ فرایند تولید / کیفیت‌ محصول/ و نظایر آن‌ به‌ صورت‌ خاص‌ ارزیابی‌ شود.

‌ ‌فرایند امکان‌سنجی‌ درجهت‌ کسب‌ اطمینان‌ و ارزیابی‌ قابلیت‌ تامین‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ صورت‌ می‌گیرد. تداوم‌ فعالیت، حضور در بازار و افزایش‌ ثروت‌ سهامداران‌ و موفقیت‌ در کسب‌وکار، رابطه‌ تفکیک‌ناپذیر با شناخت‌ خواسته‌های‌ مشتریان‌ و ارضای‌ نیاز آنها ازطریق‌ تولید کالاها و خدمات‌ منطبق‌ با خواسته‌ مشتریان‌ دارد. به‌ طوری‌ که‌ امروزه، مدیریت‌ تولیدگرا به‌ مدیریت‌ مشتری‌گرا تغییر گرایش‌ داده‌ است.

‌ ‌مدیران‌ آینده‌ که‌ مهندسان‌ امروز ازجمله‌ آنها هستند، فرایند مدیریتی‌ خود را با پیروی‌ از نگرش‌ سیستمی‌ و رویکرد اقتضایی‌ در چارچوب‌ مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند (MANAGEMENT BY PROCESS) ضمن‌ اجرای‌ مدیریت‌ برمبنای‌ هدف‌ (MANAGEMENT BY OBJECTIVE) اجرا خواهندکرد.

‌ ‌در چارچوب‌ مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند توجه‌ به‌ رضایت‌ مشتری‌ اهمیت‌ دارد که‌ شکل‌ 2 آن‌ را نشان‌ می‌دهد.

شکل‌ 2 - مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند



‌ ‌امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها، در چارچوب‌ مدیریت‌ برمبنای‌ فرایند اجرایی‌ می‌شود. در این‌ چارچوب‌ توجه‌ به‌ کیفیت، زمان‌ و هزینه‌ها اهمیت‌ زیاد دارد. بنابراین، در فرایند امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها، مهندسان‌ و کارشناسان‌ می‌بایست‌ به‌ عناصر مذکور در قالب‌ ارزیابی‌ فنی، اقتصادی‌ و مالی‌ توجه‌ کنند.

‌ ‌عامل‌ کیفیت‌ ازطریق‌ امکان‌سنجی‌ فنی‌ و تکنولوژیکی‌ ارزیابی‌ می‌گردد. زیرا شرایط‌ کسب‌وکار به‌گونه‌ای‌ است‌ که‌ هر فعالیت‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ موردبررسی‌ قرار گیرد. در این‌ راستا، بررسی‌ هزینه‌های‌ کیفیت‌ و مؤ‌لفه‌های‌ کیفیت‌ نیز مستثنی‌ نیست.

‌ ‌اقتصاد مهندسی‌ فرایند ارزیابی‌ اقتصادی‌ را شکل‌ می‌دهد. اصول‌ پایه‌ای‌ اقتصاد مهندسی‌ عبارت‌ است‌ از بهره، ارزش‌ زمانی‌ پول، تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول.

‌ ‌به‌طوری‌ که‌ از روشها و تکنیک‌های‌ ارزیابی‌ پروژه‌های‌ سرمایه‌گذاری‌ نظیر (3)PP,(2)NPV,(1)IRR استفاده‌ می‌شود که‌ به‌ کمک‌ نرخ‌ بازده‌ داخلی‌ پروژه‌ سنجیده‌ می‌شود. به‌ عبارتی‌ در این‌ نرخ، ارزش‌ فعلی‌ عایدات‌ نقد حال‌ و آتی‌ با یکدیگر برابر می‌شود تا بازده‌ تا سررسید پروژه‌ مشخص‌ گردد. با استفاده‌ از ارزش‌ فعلی‌ خالص، پروژه‌ ارزیابی‌ می‌گردد. تا تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول‌ تبیین‌ شود و قبول‌ یا عدم‌ قبول‌ پروژه‌ معلوم‌ گردد. روش‌ دوره‌ برگشت‌ سرمایه، مدت‌ زمان‌ بازیافت‌ اصل‌ سرمایه‌گذاری‌ اولیه‌ برآورد می‌گردد.

‌ ‌تکنیک‌های‌ مذکور، کمک‌ می‌کند تا مدیران، مهندسان‌ و کارشناسان‌ از وضعیت‌ آتی‌ پروژه‌ها آگاهی‌ یابند و در فرایند تصمیم‌گیری‌ موثر افتند تا منافع‌ و مخارج‌ سرمایه‌گذاری‌ برپایه‌ جریان‌ نقد پروژه‌ ارزیابی‌ شود.

فرایند ارزیابی‌ پروژه‌

‌ ‌فرایند ساده‌ ارزیابی‌ پروژه‌ که‌ به‌صورت‌ سفارش‌ کار اجرا می‌شود شامل:

O اخذ درخواست‌ مشتری؛

O ارزیابی‌ فنی‌ و تکنولوژی‌ (عملی‌ بودن)؛

O ارزیابی‌ مالی‌ (محاسبه‌ بهای‌ تمام‌ شده، برآورد نیاز مالی‌ و تامین‌ منابع‌ مالی)؛

O ارزیابی‌ اقتصادی‌ (اقتصاد مهندسی‌ به‌ کمک‌ تکنیک‌های‌ ارزیابی‌ پروژه‌ نظیرNPV,IRR وPP )؛

O قضاوت‌ درخصوص‌ پروژه‌ (قبول‌ یا عدم‌ قبول).

‌ ‌در چارچوب‌ ارزیابی‌ مالی، مباحث‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ و تامین‌ منابع‌ مالی‌ به‌عبارتی‌ فرایند مدیریت‌ مالی‌ اجرا می‌شود. براین‌ اساس، تکنیک‌های‌ مختلف‌ محاسبه‌ بهای‌ تمام‌ شده‌ به‌عبارتی‌ هزینه‌یابی‌ استفاده‌ می‌گردد. ازجمله‌ روشهایی‌ که‌ در این‌ فرایند اجرا می‌شود، هزینه‌یابی‌ استاندارد، مرحله‌ای‌ و سفارش‌ کار، به‌کارگرفته‌ می‌شود. شناخت‌ عوامل‌ هزینه‌ نظیر مواداولیه‌ و دستمزد و سربار اهمیت‌ دارد. هزینه‌های‌ سربار به‌ کمک‌ روش‌ سنتی‌ یا جدید یا(4)(ABC) تخصیص‌ داده‌ می‌شوند. تکنیک‌ هزینه‌یابی‌ برمبنای‌ فعالیت‌ کمک‌ می‌کند که‌ تخصیص‌ سهم‌ هزینه‌های‌ سربار یک‌ پروژه‌ یا محصول‌ یا خدمات‌ بررسی‌ را محاسبه‌ و درخصوص‌ آن‌ تصمیم‌گیری‌ کرد.

‌ ‌در چارچوب‌ ارزیابی‌ فنی، عملی‌ بودن‌ سفارش‌ بررسی‌ می‌گردد و در چارچوب‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ مبنایی‌ برای‌ قضاوت‌ درخصوص‌ قبول‌ یا رد سفارش‌ به‌ دست‌ می‌آید. فرم‌ زیر، می‌تواند در این‌ راستا برای‌ گردآوری‌ اطلاعات‌ مفید باشد.

فرم‌ بررسی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ بلندمدت‌



جایگاه‌ امکان‌سنجی‌ پروژه‌ در ایزو

‌ ‌اهمیت‌ و تاثیر امکان‌سنجی‌ پروژه‌ها در اقتصاد مهندسی‌ و فرایند مدیریت‌ موجب‌ شده‌ است‌ در 9000ISO- نیز به‌ آن‌ توجه‌ شود.

‌ ‌رویه‌ بازنگری‌ قرارداد ازجمله‌ رویه‌های‌ اساسی‌ 9001ISO و 9002ISO است‌ که‌ مبتنی‌ بر تامین‌ خواسته‌ مشتری‌ است. امکان‌سنجی‌ ابزار ارزیابی‌ این‌ فرایند است.



‌ ‌اتخاذ تصمیم‌ درخصوص‌ عقد قرارداد با مشتری‌ یا بازنگری‌ قرارداد، پس‌ از حصول‌ اطمینان‌ از امکان‌سنجی‌ است‌ به‌طوری‌ که‌ نتایج‌ بررسی‌ فنی، اقتصادی‌ و مالی‌ به‌عنوان‌ نتیجه‌ بررسیهای‌ انجام‌ شده‌ اجرای‌ پروژه‌ موردتوجه‌ قرار می‌گیرد سپس‌ اقتصادی‌ بودن‌ پروژه‌ و غیراقتصادی‌ پروژه‌ ارزیابی‌ می‌گردد.

‌ ‌استفاده‌ از فرم‌ بررسی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ بلندمدت‌ در این‌ فرایند می‌تواند موثر باشد که‌ قبلاً‌ ارائه‌ شده‌ است.

‌ ‌توجه‌ به‌ مبانی‌ مذکور، شرایط‌ لازم‌ برای‌ درک‌ اهمیت‌ مفهوم‌ اقتصاد مهندسی‌ را فراهم‌ می‌کند که‌ مهندسان‌ در چارچوب‌ فرایند مدیریت، بتوانند از تکنیک‌های‌ کمکی‌ استفاده‌ کنند و آن‌ را برپایه‌ توجیهات‌ اقتصادی‌ در کسب‌وکار به‌کار گیرند.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌چالشی‌ شدن‌ فعالیتهای‌ اقتصادی، موجب‌ شده‌ است‌ که‌ از تکنیک‌های‌ قابل‌ قبول‌ در انتخاب‌ راهکارهای‌ مناسب‌ استفاده‌ شود. تصمیم‌گیری، مؤ‌لفه‌ تفکیک‌ناپذیر مدیریت‌ تلقی‌ می‌شود. فرایندی‌ است‌ که‌ مناسب‌ترین‌ راهکار انتخاب‌ می‌گردد. انتخاب‌ مناسب‌ترین‌ راهکار، به‌ بررسی‌ کارشناسانه‌ راهکارها بستگی‌ دارد.

‌ ‌به‌طوری‌ که‌ از تکنیک‌های‌ رایج‌ می‌بایست‌ استفاده‌ کرد تا ارزیابی‌ منطقی‌ و اقتصادی‌ از راهکار موردبررسی‌ فراهم‌ شود تا برپایه‌ آن‌ اقتصادی‌ترین‌ جایگزین‌ انتخاب‌ شود.

‌ ‌اقتصاد مهندسی‌ ازجمله‌ روشها و تکنیک‌های‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌کردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌ها است‌ که‌ مدیران‌ و مهندسان‌ و کارشناسان‌ از آن‌ به‌عنوان‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ مناسب‌ استفاده‌ می‌کنند.

نویسنده:دکتر فریدون‌ رهنمای‌ رودپشتی
روح ا... آذین 15:39 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
ویژگیهای مدیر موفق

1 - توانایی درک اهمیت رویدادها را داشته باشد بدون اینکه تحت تاثیر آراء و عقایداطراف خود قرار بگیرد و یا دستخوش تغییر نگرشهای دیگران و یا گرفتار پیش داوریهای شخصی شود;
2 - توانایی اخذ تصمیم و عمل بدون اینکه به دلیل ، خطرات جانبی ، از مسیر و هدف اصلی منحرف شود;
3 - مسئولیت پذیری یا آمادگی برای ایستادن و مبارزه کردن با مشکلات ، این امر باتصمیم گیری و قاطعیت ارتباط بسیار نزدیک دارد، زیرا کسی که قبول مسئولیت می کند،باید از توان لازم برای تصمیم گیری برخوردار باشد تا بتواند تصمیمی بگیرد که در جهت منافع سازمان باشد. به علاوه مدیر می بایست در برابر پیامدهای تصمیمات خود نیزمسئولیت بپذیرد.
4 - سازماندهی یا استفاده از هریک از افراد سازمان و ابزار و وسایلی که در اختیار دارد.چنانچه مدیر از ابزار کار در جای مناسب خود استفاده کند، بسیاری از مشکلات سازمانی خود به خود حل خواهد شد;
5 - انسان شناسی یا توان شناخت افرادی که با او کار می کنند. در پرتو این شناخت است که رفتار مدیر در قبال کارکنان متفاوت است ;
6 - انگیزه ، یا اشتیاق و تمایل به انجام کار یا کارهایی که به او سپرده شده است . چنین مدیری می تواند انگیزه لازم را در کارکنان خود ایجاد کند;
7 - توان بدنی یا قدرت کارکردن به مدتهای طولانی بدون احساس خستگی . در حقیقت ،باتوجه به آنچه در مورد انگیزه عنوان شد، اکثر کارمندان با ملاحظه رفتار مدیر رفتارخودشان را تنظیم می کنند. به همین دلیل ، چنانچه مدیر را ببینند که ساعتهای متوالی باجدیت و بدون اظهار خستگی فعالیت می کند، از او پیروی کرده ، علاقه زیادتری به کارکردن از خود نشان می دهد;
8 - اعتماد به نفس ، یعنی قبول اینکه صاحب قدرت است و می تواند با تکیه بر این قدرت مشکلات خود و سازمانی را که به او سپرده اند، حل کند. به بیان دیگر، خودش رابه درستی می شناسد، به توانایی های خود وقوف دارد، و به همین دلیل می داند و می توانددر برخورد با شرایط متعدد به راحتی تصمیم بگیرد و در قبال این تصمیم وحشتی نداشته باشد;
9 - بلوغ عاطفی یا توان کنترل عواطف و احساسات خود در هر زمان که ضرورت داشته باشد. مدیری را دارای بلوغ عاطفی می دانیم که دقیقا پس از تجزیه و تحلیل شرایط،احساسات خود را آشکار سازد.
به این ترتیب ، خوشحالی حساب نشده مدیر به همان اندازه زیان آور است که خشم غیرعقلایی او;
10 - مشاوره ، یا داشتن سعه صدر لازم برای برخورداری از آرای همکاری و مخصوصازیردستان ، در واقع ، یکی از صفات پسندیده مدیر، آن است که باافراد صاحبنظر درباره مسایلی که ضرورت ایجاب می کند، مشورت و باتوجه به آرای معقول آنان تصمیم گیری کند;
11 - تجربه کافی که الزاما نمی تواند مدرک تحصیلی دانشگاهی باشد. هرچند باتحصیلات مدیر نیز بی رابطه نیست . درواقع بسته به اینکه مدیر در کدام سازمان به کاراشتغال دارد، تجربه یا تحصیل می تواند تعیین کننده باشد;
12 - توان بدنی یا قدرت کارکردن به مدت طولانی بدون احساس خستگی ;
13 - قدرت تصمیم گیری و قاطعیت حساب شده در کار، منظور از قاطعیت ، حالت منطقی آن است درواقع ، قاطعیت به معنای این است که هرگاه برای مدیر مسلم شد انجام یک کار به نفع سازمان است ، در انجام آن تردیدی به خود راه ندهد;
14 - داوری صحیح یا دارابودن توان قضاوت عادلانه درباره زیردستان . برای این منظورلازم است مدیر پیش از قضاوت درباره هریک از کارکنان شرایط زمانی و مکانی را در نظربگیرد;
15 - خوب شنیدن یا درواقع خوب گوش دادن هنری است که در تمامی انواع روابطانسانی نقش تعیین کننده دارد. اما هنگامی که بحث از مدیران مطرح باشد، این هنربه شیوه ای چشمگیرتر خودنمایی می کند. مدیر درصورتی می تواند درباره این با آن گزارش اظهارنظر کند که در هنگام ارائه آن ، به دقت گوش داده باشد;
16 - پیشگامی یا برخورداری از این قدرت شخصیتی که در انجام امور پیش قدم شود وباطرح و ارائه اندیشه های جدید، رهبری زیردستان را برای انجام کار برعهده بگیرد. دراین زمینه نیز تحقیقات متعددی انجام شده و برای مثال در یک بررسی معلوم شد هرگاه قرار باشد در یک سازمان تغییری حاصل شود، چنانچه مدیر زودتر از دیگران آن تغییررابپذیرد، از لحاظ روانی دیگران به این تغییر ساده تر تسلیم می شوند و کمتر در برابر آن مقاومت می کنند;
17 - هماهنگی ، باتوان ایجاد توازن بین فعالیتهای اعضای مختلف سازمان . براین اساس ،ابتدا می بایست از احساس وفاداری نسبت به سازمان ، و علاقه مندی به کار، در میان اعضای زیردست خود اطمینان حاصل کرده باشد تا بتواند در هماهنگی آنان موفق باشد;
18 - برخوردار بودن از ویژگی خلاقیت و کارآفرینی . در ابتدای هرکار و فعالیت نوآور،خلاق و کارآفرین ، همیشه نوعی دید "VISION"بلندمدت و عمیق وجود دارد و این درهرنوع فعالیت بازسازی ، نوسازی و سازندگی زندگی کاری یا انسانی و سازمانی دیده می شود; هر مدیری که ادعای توانمندی استراتژیک دارد باید بتواند این دید خود را درچندجمله بگوید یا بنویسد;
19 - باید از یک جهان بینی استوار برخوردار باشد. وقتی که یک دید در جریان شکل گیری قرار می گیرد، در حقیقت به یک فلسفه مجموعه نگر و سازمانی تبدیل می شود. که عبارتست از ایدئولوژی کارآفرینان و یا حتی سایر مدیران کلان . فلسفه مجموعه نگر سازمانی "COPORATE PHILOSOPHY" یک شرکت مانند جهان بینی یک فرد است ، یعنی ترکیب از مهمترین عوامل و ارزشهای شخصیتی یک فرد;
20 - مدیر خوب ، مدیری است که خود را از کارهای تکراری و روزمره رها سازد که این عمل مستلزم "تفویض اختیار" توسط مدیر و از جمله مزایای آن به شمار می رود. بسیاری از مدیران وقت و انرژی خود را صرف انجام کارهایی می کنند که کارمندان آنان نیزمی توانند آن وظایف را انجام دهند، و در نتیجه هزینه انجام کار بالا می رود و بهره وری کاهش می یابد. راه حل این مشکل بسیار ساده است : "تفویض اختیار کنید!"
تفویض اختیار "موثر" از بهترین ابزاری است که مدیریت می تواند آن را در بهبودبهره وری به کار گیرد. از آنجایی که ممکن است از تفویض اختیار به نحو موثر استفاده نشود، مدیران باید در زمان تفویض اختیار، به خوبی از این نکته آگاه باشند که چرا؟ به چه کسی ؟ و تا چه حد تفویض اختیار کنند؟
پاسخ به این سئوالات مستلزم شناخت و آگاهی مدیر از مزایا و مسایل مرتبط باتفویض اختیار در مدیریت است .

منابع
1 - آی .سی .آیر. مدیر خوب کیست ؟ ترجمه : دکتر غلامعلی سرمد، مجله تعاون ، ش 49، "مهر1374"، ص 38-40 .
2 - تفویض اختیار در مدیریت ، مجله قرض الحسنه ، ش 21، "آذر 1370"، ص 44-45.
3 - هانس هینتر هوبر، ولف گانک پوپ ، مدیر هستید یا استراتژیست ؟، ترجمه علی مفتخر،مجله تدبیر، ش 35، "شهریور 1372"، ص 26-
روح ا... آذین 15:41 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
توسعه صنعت پیمانکاری یک ضرورت ملی

شرکتهای پیمانکاری شرکتهایی هستند که در هدایت و مدیریت کلیه مراحل طرحها و پروژه های صنعتی و زیربنایی دارای تجربه و تخصص بوده و با تکیه بر دانش و ابزارهای مدیریتی خود، اجرای پروژه ها را به صورتهای مختلف برعهده می گیرند و ابزارهای اصلی و اساسی آنها عبارتند از سیستم یکپارچه مدیریت پروژه، نیروی انسانی متخصص و منابع مالی.
لذا پیمانکاران در همه جای دنیا با این ابزارها اهدافی همچون کاهش ریسک کارفرمایان، مستند سازی تجربیات در جهت به کارگیری طرحها و پروژه های آینده، افزایش بهره وری، استفاده مطلوب از سرمایه گذاری های انجام شده قبلی، کاهش هزینه های اجرای طرح و در نهایت، ارتقای سطح تکنولوژی را دنبال می کنند.
از منظر درونی ابتدا بهتر است حرفه پیمانکاری را ارزیابی کنیم. پیمانکاری ذاتا یک حرفه قابل احترام است، نطفه این کار با تجمیع امکانات و هدف سازندگی و تحصیل منافع معقول بسته می شود. لازمه تجمیع امکانات نیز پرهیز از کار فردی و انجام کار گروهی است. بنابراین اولین موضوع که بایستی از این منظر مورد توجه قرار گیرد، اصلاح رابطه این گونه بنگاههای حرفه ای با سایر ارکان نظام پیمانکاری بر مبنای این تعریف است. لازمه این امر هم تبیین میثاقنامه اخلاق حرفه ای و پایبندی به آن از سوی این جامعه حرفه ای است.
این موضوع باید به کمک جامعه پیمانکاری جا بیفتد که پیمانکار شخصیتی است که خدمت می کند، باعث ایجاد اشتغال، سازندگی و پیشرفت مملکت می شود و سود معقولی هم می برد، بنابراین بهتر است به او کمک کرد که این کار را به نحو احسن انجام دهد. در غیر این صورت و در صورت بی توجهی و زوال بنگاههای موجود، در سالهای آتی باید این خدمات را صرفا به موسسات دولتی داد که ازسوی ارگانهای دولتی ایجاد شده اند و یا به پیمانکارانی داد که از خارج از این مملکت خواهند آمد.
بنابراین می توان محورهای اصلی توسعه نظام پیمانکاری را از منظر درونی به این شرح برشمرد: تبیین و توسعه اخلاق حرفه ای و عمل به آن، رشد و ارتقای فرهنگ کارگروهی، ارتقای دانش فنی و مدیریتی، جداکردن مدیریت از مالکیت شرکتها و استفاده از مدیریتهای حرفه ای، و بومی کردن و پیاده سازی الگوهای موفق در ساختارهای پیمانکاری.

چالشهای عمده بیرونی
- عدم برقراری حمایت تعرفه ای منطقی با توجه به اینکه اکثر پروژه های بزرگ صنعتی به لحاظ کار‌فرمایی،‌ دولتی بوده و در مناطق ویژه اقتصادی اجرا می شود.
- ثبات نرخ ارز در داخل کشور و متقابلاً افزایش سالیانه تورم طی چند سال اخیر
- نبود شرایط مساوی در صفحه رقابت با پیمانکاران خارجی به لحاظ تامین منابع مالی و نقدینگی مورد نیاز پروژه
- نظام حقوقی یکطرفه که هم اکنون بین کارفرما و پیمانکار وجود دارد.
- عدم شفافیت مقررات مربوط به مناقصات
- کمبود قوانین حمایتی و لحاظ نشدن توانمندیهای بالقوه صنعت کشور
- نبود تمهیداتی برای سازمانهای پولی و مالی کشور در جهت تامین سرمایه و صدور ضمانتنامه‌ها
- عدم دقت ،‌ کنترل و نظارت بر اجرای صحیح بندهای دستورالعمل نظارت بر اجرای ماده سه قانون حداکثر
- نبود ساختار مناسب نظام بانکی در خصوص حمایت بانک ها در تامین نقدینگی سازندگان و پیمانکاران و نظام بیمه ای در خصوص پوشش بیمه ای برای فراهم آوردن محیط مناسب درجهت جلب مشارکت دیگران در ریسک احتمالی
- عدم استفاده بهینه از ظرفیتهای موجود در کشور و ایجاد ظرفیتهای جدید.

مشکلات درونی
از لحاظ مشکلات درونی می توان به این موارد اشاره کرد:
- بنیه مالی ضعیف شرکتهای پیمانکاری عمومی و به طور کلی نظام پیمانکاری
- کمبود تجربه در اجرای پروژه های بزرگ و نیاز به جذب تکنولوژی از منابع خارج و مشارکت شرکتهای پیمانکاری داخلی در پروژه
- نبود مهارتهای قابل رقابت در عرصه های بین‌المللی در زمینه مهندسی ،‌ تامین و تدارک یا ساخت، نصب و راه اندازی پروژه‌های نفت و گاز و پتروشیمی
- ماهیت تکنولوژیک و محتوای به شدت تخصصی پروژه ها
- و بالاخره نبود آموزش کلاسیک.
روح ا... آذین 15:42 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
مدیریت ریسک

پیچیدگی محیطی، شدت رقابت، رواج تکنولوژی های نو و پیشرفته، توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات، شیوه های نوین عرضه کالاها و خدمات، مسایل زیست محیطی و سمت گیری سازمانها از داراییهای مشهود به نامشهود و... از عوامل عمده ای است که موجب شده است سازمانها و شرکتها در دوران حیات خود با ریسک های بسیار متعدد و خطرات زیاد و حتی پیش بینی نشده مواجه شوند. به همین جهت به منظور کاهش ریسک و جبران زیانهای ناشی از آن امروزه در ادبیات علمی انواع مدیریت ریسک نظیر مدیریت ریسک بنگاه، مدیریت ریسک کسب و کار و مدیریت ریسک استراتژیک مطرح شده و هریک جایگاهی خاص دارند.
بدیهی است هر سازمان باتوجه به ماهیت کار خود، ریسک های گوناگونی را تجربه می کند و در شرایط متحول امروز، اساسا موفقیت هر بنگاه به تسلط آن بر ریسک ها و نوع مدیریتی است که بر انواع ریسک ها اعمال می کند.
مدیریت ریسک زمانی معنا و مفهوم می یابد که شرایط با احتمال متحمل شدن زیان و عدم اطمینان مواجه شود. این نوع مدیریت شامل حوزه های گسترده ای است که مسایل مالی، عملیاتی، تجاری، استراتژیک و حوزه وسیعتری به نام حوادث خطرآفرین را دربرمی گیرد. درمجموع مدیریت ریسک فرایند سنجش یا ارزیابی ریسک و سپس طرح استراتژی‌هایی برای اداره ریسک است.
متفکران چهار استراتژی متداول برای مدیریت ریسک برشمرده اند: انتقال ریسک (قبول ریسک توسط بخش دیگر)، اجتناب از ریسک (عدم انجام فعالیتی که موجب ریسک شود)، کاهش ریسک (شیوه هایی که موجب کاهش شدت زیان شود)، و پذیرش ریسک (قبول زیان در هنگام وقوع).
اما نکته اصلی این است که نگاه استراتژیک درمورد شناسایی مدیریت ریسک در ایران وجود ندارد؛ به طوری که جایگاه خاصی برای این نوع مدیریت در سازمانها و بنگاههای ما تعیین نشده است.
بدیهی است باتوجه به شرایط پیچیده و رقابتی کسب و کار در عصر امروز، مدیریت ریسک بیش از گذشته اهمیت خود را بازیافته و مدیران برای بقای بنگاههای خود و کاهش زیان ناگزیرند به آن روی آورده و متعهد به اجرای آن باشند.

روندهایی که باعث شده است تا رویکردهای یادشده طرح شوند متنوع هستند. برخی عنوان می کنند که اصولا شدت رقابت، عرصه تجارت و سرمایه گذاری ها را پرخطر ساخته است. برخی دیگر سمت گیری سازمانها از داراییهای محسوس به نامحسوس را به عنوان عوامل مهم مزیت رقابتی عامل اصلی قلمداد کرده‌اند. به عبارتی ماهیت و نوع داراییهایی که برای شرکتها ارزش ایجاد می کنند تغییر کرده است. گروهی دیگر بر ضرورت نوآوری و پیگیری شیوه های نوین در عرضه کالا و خدمات و اتخاذ تدابیر بکر در استراتژیها تاکید می‌کنند و چون این شیوه‌ها جدید هستند و برای بار اول اجرا می‌‌شوند و با خطر و ریسک همراهند سازمانها با خطرات زیادی ادامه حیات می دهند.
به این ترتیب در شرایط پرتحول امروز، توفیق بنگاهها به تسلط آنها بر ریسک ها وابسته است. همان طوری که معروف است «نه قوی ترین و نه باهوش ترین، بلکه منعطف ترین موجودات بقا دارند».
ریشه ریسک از کلمه ایتالیایی “RISCARE” به مفهوم “TO VENTURE” است. این مفهوم به معنی تقبل ریسک در اتخاذ آگاهانه تصمیم دلالت دارد. به عبارتی تحمل میزان ضرر و یا احتمال ضرر آتی که از هر تصمیم یا پدیده بالقوه ناشی می شود.

سیاستهای کاهش ریسک
باید ریسک را به چهار طریق کاهش دهیم و آن هم معروف است به سیاستهای کاهش ریسک، که در آن ما اصطلاحاتی به نام PREVENTION, POSTPONEMENT,MODIFICATION را داریم. اگر شما توانستید یک ریسکی را PREVENT بکنید خیلی هنر کرده اید. اگر توانستید به تأخیرش بیاندازید، خیلی هنر کرده اید. اگر توانستید MODIFY کنید، این هم خیلی هنر است. ولی اگر قرار است این ریسک اتفاق بیفتد پس بهتر است آن را به طریقی کاهش دهید یا MITIGATE کنید. یکی از استراتژی های کاهش ریسک تنوع گرایی یا DIVERSIFICATION است. شرکتهایی که در سطح بین المللی فعالیت می کنند مثل نوکیا و سامسونگ اگر قرار است سامسونگ کالایی را بیاورد که نوکیا ندارد از همین استراتژی ها استفاده می کند، یعنی به یک طریقی سعی می کند این را به تأخیر بیاندازد تا خودش ضمن تحقیق و جست و جو بتواند این کار را زودتر انجام دهد. حالا اگر نتوانست چه طور می خواهد این ریسک را MITIGATE بکند که استراتژی های مختلفی در بازاریابی است. ازجمله می تواند جنگ قیمتها را راه بیاندازد یا می تواند سراغ درست کردن کارتل ها و تراست ها برود. همه اینها استراتژی هایی است که می توانیم تعریف کنیم تا در مقابل هرکدام از ریسک هایی که سازمان با آن مواجه است، چه نوع استراتژی داشته باشیم.
استراتژی ها اسم های گـــوناگون دارند مثـــــلا ما یک استراتژی به نام PACKMAN داریم که این استراتژی معکوس MERGER & ACQUSITION AND TAKE OVER یا جذب و ادغام شرکتها است. یعنی اگر یک سازمان بخواهد شرکت شما را TAKE OVER کند شما کاری می کنید که خودش TAKE OVER شود. حالا از چه اهرمهایی استفاده می کنیم. بحث JUNK BOUND ها (اوراق قرضه بنجل) مطرح می شود که تا مدتی در بازار بورس نیویورک وجود داشتند. حالا فلسفه اینها از کجا می آید؟ ما یک شغل به نام اوراق چی داریم. اوراق چی یک خودرو تصادفی را می خرد و هر قطعه از آن را جدا می فروشد. یعنی قیمت کمی را می دهد کل را می خرد و اجزاء را گران تر می فــــروشد و سود می برد. از این استراتژی در مـــدیریت مالی هم استفاده می شود و به آن می گویند ASSET STRIPPING . شرکت تایر پیرلی و مغازه های معروف سیف وی را همین طور خریدند. آقای گلداسمیت از ASSET STRIPPER های معروف است که از اوراق قرضه های بنجل استفاده می کند.
وقتی ارزش اجزاء یک شرکت هولدینگ از کل آن بیشتر باشد ASSET STRIPPERها وارد می شوند یک اوراق قرضه بنجلی درست می کنـــد که ریسک بسیار بالایی دارد و با آن شرکت دیگری را TAKE OVER می کند. به این می گویند حمله شبانه یا OVER NIGHT RAID یعنی یک دفعه سهام صاحب شرکت را شبانه جمع می کند، صبح که بلند می شود می بیند شرکتش دیگردردستش نیست. من می خواهم بگویم که ما در محیط های قانونی خودمان هم می توانیم لابی کنیم. یعنی قبل از اینکه ریسکی شامل حال ما شود می‌توانیم از این سه استراتژی که قبلا گفتم PREVENTION, POSTPONEMENT,MODIFICATION استفاده کنیم و اگر هم قرار است اتفاق بیفتد به سمت MITIGATION پیش برویم.

ریسک سیاسی
یکی از ریسک های دیگر، ریسک سیاسی است که به دو ریسک سیاستهای داخلی کشور و سیاستهای خارجی کشور تقسیم می شود. در سیاستهای داخلی این مساله خیلی مهم است که آیا دولت در سیاستهای کشور به سمت تمرکزسیاسی یا به طرف عدم تمرکز و منطقه ای شدن پیش می رود. اگر قرار باشد که به مناطق آزادی اجرایی داده شود، در سیاستهای کشورها هم بسیار تاثیر دارد. در مورد صنایع چه نظری دارد؟ آیا به طرف خصوصی سازی می رود و یا به طرف ملی کردن آنها حرکت می کند. NATIONALIZATION یا DENTIONALIZATION این بحث یکی از بحثهای اساسی امروز دنیاست و هرکدام خطراتی برای خود دارند. ما در اداره کشورها می‌توانیم سیاستهای بودجه ای FISCAL POLICY یا سیاست مالی MONETARY POLICY داشته باشیم که استاد اعظم آنها میلتون فریدمن است. آقای ریگان و خانم تاچر از سیاستهای فریدمن در سیاست مالی استفاده کردند و رونق بسیار خوبی هم به آمریکا و هم به انگلیس دادند. یکی از بحثهای اساسی در ایران، همین صندوق ذخیره ارزی است که 30 میلیارد دلار پول دارد و بعد ما راه می افتیم و در دنیا دنبال FINANCER برای واژه های نفت و گاز و سایر پروژه های ملی می گردیم.
در بحث ریسک سرمایه گذاری خارجی این سوال مطرح است که آیا سرمایه گذار خارجی مستقیم می خواهد وارد شود یا غیر مستقیم. در بحث سیاستهای بین المللی هم دو نوع سیاست مطرح است: سیاستهای درهای باز یا سیاست درهای بسته.
می گویند چین از سیاست درهای بسته استفاده کرده است و بعد اصلاحات انجام داد. اما من زیاد معتقد نیستم که چین سیاست درهای بسته داشت، بلکه معتقدم موقعی که انقلاب کرد، کشورهای ضدانقلاب درها را به رویش بستند. ما هم همین حالت را در ایران داشتیم که می گفتند ایران نمی خواهد با دنیا مذاکره کند، یا مثلا ایران باید برگردد به جامعه بین المللی، مثل اینکه تا بحال از آن خارج بوده است. درحالی که این طور نیست، ما هر جا بحث مذاکره باشد مذاکره می کنیم، هرجا اجازه دهند سفیر می فرستیم. آنها هستند که می گویند ما سفیرهایمان را خارج می کنیم یا به شما اجازه نمی دهم وارد شوید.
اینها بحثهای اساسی است. روابطش با کشورهای دیگر را درچه می بیند؟ در چه پیمان منطقه ای شرکت می کند و این پیمانها از چه نوع است؟ مثل همین پیمانی که هشت کشور بزرگ اسلامی اخیراً در اندونزی داشتند و یا پیمان منطقه ایECO . دشمن را در کجا و دوست را در کجا می بیند؟ نفوذش در نقاط مختلف دنیا در کجاست و سازمانهای ایرانی چگونه می توانند در فروش محصولات خود از آن خود استفاده کنند؟ درمورد واردات تعرفه ها و قراردادهای بین المللی چه برنامه ای دارد؟ تاچه حد تحت نفوذ دولتهای خارجی است.؟
دررابطه اش با خارجی ها از چه تزی حمایت می کند؟ ملی گرایی، مذهب گرایی، نژادپرستی و یا احترام متقابل به تمام ارزشهای انسانی؟ دررابطه با بقیه کشورها آیا لیست سیاهی دارد یا ندارد و اگر دارد در چه مواردی است؟ نظرش درمورد مهاجرین چیست و با آنها چگونه برخورد می کند؟ اینها همـــه ریسک سیاسی است.
روح ا... آذین 15:44 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
انتخاب اعضای یک تیم‌ کاری

در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند و برای بقا در بازارهای جهانی رقابت می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کار بر مبنای تیم است. از آنجایی که این سازمانها با فشارهای ثابتی جهت تطبیق مستمر با محیطهای تجاری مواجهند، جهت پاسخگویی به این فشارها تیم های کاری می‌توانند موثر واقع شوند. از این رو، چگونگی انتخاب اعضای تیم ها امری درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری است. با عنایت به اهمیت نحوه انتخاب اعضای تیم‌ها، در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مورد توجه قرار داد. این ویژگی تناسب از دو بعد فرهنگی( تناسب فرهنگی اعضای گروه با یکدیگر) و بعدشخصیتی (تناسب شخصیتی اعضای گروه با یکدیگر) موردبحث قرارخواهدگرفت.

در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند. سازمانهایی که دارای ویژگیهای عدم تمرکز و جهانی شدن، هستند و توسط تکنولوژی اطلاعاتی و رهبری مبتنی بر تیم کارشان را تسهیل می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کارهای با مبنای تیمی می باشد(اندرسون و برچ،2003).
هنگامی که تیم ها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیتها همانند انعطاف پذیری و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف کرده اند. از این رو، سازمانها باید به حداکثر کردن احتمال موفقیت تیم‌ها توجه کنند. یکی از ساده ترین راههای انجام این امر، تمرکز بر اعضای تیم است. در واقع موفقیت یک تیم موکول به داشتن ترکیب بهینه از افرادی است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند. (کیچوک و ویسنر،1998). باتوجه به این موضوع چگونگی انتخاب پرسنل برای این تیم ها امری درخور توجه است که نیازمند تحقیقات بیشتر پژوهشگران و متخصصان منابع انسانی است.
پس از مروری بر ادبیات تناسب فرد با گروه، تفاوتهای این نوع تناسب، با تناسب فرد – شغل و تناسب فرد – سازمان بیان می شود و سپس تناسب فرد – گروه از دو بعد فرهنگی و شخصیتی موردبررسی قرار می‌گیرد.





تناسب فرد-گروه
تناسب فرد-گروه به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری (جانسون، ووربل، 2001)، تشابه شخصیتی اعضای گروه یا دارا بودن مهارتهای بین فردی موثر برای همکاری و ارتباطات موثر با سایر اعضای گروه است (شین، 2004). بسیار مهم است که اعضای یک گروه جدید یا گروهی که از پیش وجود داشته است، صفات مناسبی جهت کارکردن اثر بخش با یکدیگر داشته باشند.
این نوع تناسب بر اساس ایده ای است که بسیاری از جایگاههای استخدامی نیازمند تعاملات بین فردی اعضای گروه است. تعاملات بین فردی ممکن است در برخی سازمانها بسیار حیاتی تر از مهارتهای فنی شغلی در ارزیابی عملکرد کارکنان قلمداد شود.(جانسون ووربل، 2001) اگرچه تحقیقات اندکی درزمینه اثر تناسب فرد با گروه بر نتایج فردی وجود دارد، شواهد تجربی عموما رابطه مثبت میان این دو را نشان می دهد. مطالعات همچنین اثر تناسب فرد با گروه را بر عملکرد شغلی افراد نشان می دهد. (شین، 2004)
تناسب میان فرد تازه استخدام شده و گروه کاری بر اساس دو نوع تناسب جایگزین و مکمل صورت می گیرد.
تناسب جایگزین در هنگامی که فرد تازه استخدام شده صفاتی مشابه با سایر اعضای گروه دارد رخ می دهد. برای ایجاد تعاملات بین فردی اثر بخش در اعضای گروه مهم است که آنها در اعتقادها و ارزشهای معینی سهیم باشند. در این حالت، این ارزشها و باورها هنجارهای حیاتی گروه را می‌سازند. تحقیقات نشان می دهند کسانی که هنجارهای گروهی را می پذیرند احتمالاً نگرشهای کاری مثبت تری نسبت به کسانی که هنجارهای گروهی راقبول نکنند نشان می دهند.
تناسب مکمل هنگامی رخ می دهد که فرد تازه استخدام شده صفات یا ویژگیهای متمایزی دارد که ویژگیهای سایر اعضای گروه را کامل کرده یا از آن حمایت می‌کند. از آنجایی که کلیه اعضای گروه برخی قوتها و کمبودهای شخصی دارند، هنگامی که کمبودهای یک عضو تیم با قوتهای سایر اعضا کامل شود، عملکرد گروه بهبود می یابد. این نوع تناسب بیشتر با تواناییهای افراد جهت کمک به پویاییهای گروهی سروکار دارد تا کمک به جنبه های فنی شغل.
در ادبیات سازمانی،‌تناسب مکمل ممکن است کمتر ازتناسب جایگزین مورد توجه قرار گرفته باشد. در حالی‌که به همان اندازه مهم است. زیرا عملکرد گروه در هنگامی که منابع انسانی گوناگون گردهم می آیند افزایش می یابد. به طور خلاصه در هنگام انتخاب پرسنل جهت کارکردن در گروه، مهم است که هر دو نوع تناسب فرد-گروه مورد توجه قرار گیرد. حضور یکی بدون دیگری احتمالاً منجر به ناکارایی گروه می شود. (جانسون و وربل،2001)

تفاوتها
تناسب فرد-گروه ازتناسب فرد - سازمان و فرد – شغل متمایز است. اگر چه هر سه نوع این تناسبها احتمالاً بر روی انگیزش کارکنان و اثر بخش سازمان اثر می گذارند، هر کدام به شیوه ای متفاوت عمل می کنند.

تناسب فرد- شغل
طبق تعریفی تناسب فرد – شغل با یافتن تناسب میان مهارتها، دانش و تواناییهای مورد نیاز جهت انجام جنبه‌های نسبتاً ایستای شغل و افرادی که این تواناییها را دارند سروکار دارد. تحلیل شغلهای سنتی مبنایی برای ارزیابی این تناسب است. (جانسون ووربل،2001)
طبق تعریف دیگر چنانچه فردی تواناییهای لازم جهت انجام وظایف را به طور موثر داشته باشد در این صورت تناسب شغل - فرد به خوبی وجود خواهد داشت. (کلبرت،2002)
این تناسب بر مبنای اینکه آیا متقاضی مهارتهایی که متصدیان شغل فعلی فاقد آن هستند را دارد یا خیر تعریف می شود. (جنسن و کریستف براون،1998)

تناسب فرد- گروه
تناسب فرد – گروه احتمالاً بر اثر بخشی سازمانی ازطریق ارتقای همکاری و کارگروهی اثر می گذارد. (جانسون ووربل،2001)
به دلیل اینکه مشاغل به ندرت در انزوا انجام می شوند، در سازمانها تیم های کاری به وجود می آیند. هنگامی که فرد با همکارانش سازگار باشد، تناسب فرد - گروه به خوبی ایجاد می شود. (کلبرت،2002)

تناسب فرد- سازمان
تناسب فرد – سازمان در سطح تحلیل سازمانی اعمال می شود و تناسب میان کارمند و فرهنگ سازمانی را مورد توجه قرار می دهد و با فرایند اجتماعی کردن سازمانی سروکار دارد. (جانسون ووربل،2001)
تناسب فرد- سازمان در هنگامی که افراد در این ارزشها مشترک باشند ایجاد می‌شود. (کلبرت، 2002)
به طور ایده آل، هر سه نوع تناسب مهم هستند. سازمان باید تلاش کند تا بر هر سه نوع تناسب با در نظر گرفتن اینکه هر کدام چقدر بر انگیزش کارکنان واثر بخشی سازمانی اثر می گذارند تأکید کند. (جانسون ووربل،2001)
محققان تاکید می کنند که جنبه های گوناگون تناسب در مراحل مختلف استخدام تاثیر مهمی دارد. (کلبرت، 2002) روی هم رفته، یافته ها نشان می دهند که تناسب فرد با سازمان، تناسب فرد با گروه، تناسب فرد با شغل، دارای رابطه مثبتی با عملکرد، رضایت شغلی و تعهد سازمانی و دارای رابطه منفی با ترک خدمت است. (شین، 2004)
باتوجه به مباحثی که راجع به انواع تناسب مطرح شد، حال سعی می شود تا به این سوالات پاسخ داده شود: آیا در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مدنظر قرار داد؟ آیا اعضا باید با یکدیگر تناسب فرهنگی داشته باشند؟ آیا تناسب شخصیتی اعضا را باید مدنظر قرار داد؟ برای پاسخ دادن به این سوالات به دو مبحث تنوع فرهنگی در گروه و ویژگیهای شخصیتی اعضای گروه اشاره می شود.

تنوع فرهنگی در گروه
فرهنگ، نقش مهمی در ادراک همبستگی گروه ایفا می کند. برخی تحقیقات گذشته نشان می دادند که تیمهای شامل اعضا با فرهنگهای گوناگون، همبستگی کمتری نسبت به گروهها با فرهنگ متجانس دارند. چنین یافته هایی در پرتو تئوری شباهت است که بیان می دارد انسانها بیشتر به طرف کسانی جذب می شوند که شبیه به آنها باشند. (درووری و رایت،2003)
در تحقیق دیگری، تعامل فرایند و عملکرد گروهها با اعضایی که دارای فرهنگ متجانس و اعضایی که دارای فرهنگ نامتجانس بودند در 17 هفته مورد مطالعه قرار گرفته است. در ابتدا، گروههای متجانس در هر دو بعد اثربخشی فرایند و عملکرد نمره بالاتری کسب کردند. در طی زمان هر دو نوع گروه در فرایند و عملکردکلی بهبود نشان دادند و تفاوتهای میان گروهها به هم نزدیک شد.درهفته هفدهم،هیچ تفاوتی درفرایندوعملکردکلی مشاهده نشد، اما گروههای نامتجانس در دومورد نمره بالاتری کسب کردند.(کومار، مایکلسن و واتسون ،1993)

ویژگیهای شخصیتی اعضا گروه
ویژگیهای شخصیتی، خصوصیات نسبتاً پایداری هستند که به آسانی توسط مداخلاتی نظیر آموزش رفتار، تغییر نمی کنند. شواهد اخیر در ادبیات انتخاب افراد که متغیرهای شخصیت را با عملکرد شغلی افراد مرتبط می داند، بیان می دارد که شخصیت اعضای تیم ممکن است در انتخاب اعضای معیاری مفید باشد. استفاده از شخصیت در قلمرو انتخاب اعضای تیم پیچیده تر از استفاده ساده از آن به عنوان یک معیار پیش بینی کننده جهت عملکرد شغلی افراد است. نه تنها شخصیت اعضای تیم باید با تقاضاهای وظیفه تناسب داشته باشد، افراد تیم و بنابراین شخصیتشان باید با هم سازگار باشد. در یک تیم، سازگاری در شخصیت اعضای گروه یک عامل مساعدت کننده در بهره وری است.
همچنین می توان گفت که در سطح تیم، یک رابطه جبران کننده میان عوامل شخصیت و عملکرد بعدی تیم وجود دارد. این بدان معناست که چنانچه یک عامل شخصیتی به طور مثبتی با الزامات وظیفه در ارتباط باشد، نمرات پایین برخی افراد در یک عامل می تواند با نمرات بالای سایر اعضای گروه در همان عامل جبران شود.
البته مطالعاتی که به عدم تجانس شخصیت اعضای تیم بر حسب عملکرد بعدی شغل توجه می کنند، نتایج متضادی را ارائه داده اند.

یک خط فکری این است که ترکیبی از انواع شخصیت جهت بهینه کردن عملکرد تیم به خصوص در هنگامی که ویژگیهای شغلی متنوع است لازم می‌نماید. نظر دیگر این است که ویژگیهای عدم تجانس افراد تیم، زمینه های پرورش تعارضات میان فردی را ایجاد می کنند. در واقع افراد در گروههای نامتجانس ممکن است بخواهند به گروههای سازگارتری منتقل شوند.
به طور کلی می توان گفت عدم تجانس ممکن است برای برخی وظایف و نه همه وظایف مفید باشد. در حالی‌که تجانس در سایر عوامل ممکن است برای اطمینان یافتن از وجود هماهنگی و بهره وری تیم لازم باشد. (کیچوک و ویسنر، 1998)

نتیجه گیری
در مورد تناسب فرهنگی اعضای تیم می توان گفت، وجود این نوع تناسب میان اعضای یک تیم می تواند منجر به کارایی شود و از تعارض و ناهماهنگیهای حاصل از تفاوتهای فرهنگی جلوگیری کند. شباهت میان ارزشها، شخصیت و اهداف و دارابودن مهارتهای بین فردی میان اعضای گروه برای همکاری و ارتباطات با سایر اعضای گروه ضروری است. (شین، 2004) مسلما افراد با ارزشها و نگرشهای مشابه تمایل بیشتری به کار با یکدیگر دارند. اما چنانچه اعضای تیم‌های کاری ارزشهای گوناگونی داشته باشند، تنها ازطریق یک مدیریت فرهنگی بسیار قوی می توان گروهی یکپارچه ایجاد کرد که این امر خود بسیار زمان‌بر است. بنابراین وظیفه مدیریت منابع انسانی است که از همان ابتدا در امر انتخاب پرسنل عامل تناسب فرهنگی را مدنظر قرار دهد.
در مورد تناسب شخصیتی اعضای گروه می توان گفت، از آنجایی‌که شخصیت افراد خصوصیات نسبتاً پایداری است که به راحتی تغییر نمی کند، انتخاب اعضای یک گروه با توجه به تناسب شخصیتی با یکدیگر امری درخور توجه است. این تناسب به معنای عین هم بودن نیست. بلکه منظور سازگاری شخصیت کارکنان با یکدیگر است. البته باید خاطرنشان کرد که گاهی اوقات افراد صفات یا ویژگیهای متمایزی دارند که ویژگیهای سایر اعضای گروه را کامل کرده یا از آن حمایت می کند. از آنجایی که کلیه اعضای گروه برخی قوتها و کمبودهای شخصی دارند، هنگامی که کمبودهای یک عضو تیم با قوتهای سایر اعضا کامل شود عملکرد گروه افزایش می‌یابد که این همان تناسب مکمل می باشد.
روح ا... آذین 15:45 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
آشنایی با مدیریت طرح (MC) در انجام پروژه‌ها

شرح مختصر:
از آنجا که اغلب مجریان طرحهای بزرگ عمرانی موفق به تکمیل و راه اندازی طرحهایشان، مطابق زمان و هزینه های پیش بینی شده نمی‌شوند، با مشکلات زیادی مواجه می باشند. پیچیدگی تکنولوژیکی، تنوع تخصصهای مورد نیاز، نامناسب بودن طراحی‌ها، حجم عظیم فعالیتها و همچنین تعداد زیاد سازمانها و افراد درگیر در طرح، همگی از مسائلی هستند که اغلب مجریان طرح را در پروژه های بزرگ و پیچیده از رسیدن به اهداف پروژه باز می دارند. معضلات ناشی از این مسائل، زمانی نمود بیشتری خواهد داشت که مجری طرح تجربه و تخصص لازم را در اداره کردن پروژه های مشابه کسب نکرده باشد و علیرغم نداشتن ذهنیت روشن نسبت به فعالیتها و نیازهای آتی پروژه، مسئولیت مدیریت و هماهنگی طرح را نیز بر عهده گیرد. در ابداع روشهای نوین اجرا و مدیریت طرحهای بزرگ سعی می شود تا اولاً هماهنگی و یکپارچگی بیشتری میان مراحل طراحی و ساخت برقرار گردد و ثانیاً وظایف مدیریتی از وظایف فنی طراحی و ساخت مستقل گردد. روش پیمانکاری مدیریت (MC) از جمله این روشها می باشد که غالباٌ در طرحهای بزرگ صنعتی و در کشور ما در طرحهای پتروشیمی مورد استفاده قرار گرفته است. در این روش پیمانکار مدیریت یا مدیر طرح (MC) به صورت عضوی از تیم کارفرما گشته تا بر اساس یک حق‌الزحمه توافق شده و به دور از تمایلات سودجویانه پیمانکاری، به انجام خدمات مدیریت در زمینه ساخت بپردازد.

از جمله عواملی که منجر به رواج نیافتن کاربرد روشهای نوین در مدیریت طرحهای عمرانی کشور گشته است، محدودیتهای سازمانی، عدم ریسک پذیری دستگاه اجرایی،‌ عدم آگاهی مجریان طرح از روشهای نوین و در نهایت عدم انطباق روشهای ابداع شده در سایر کشورها با کشور ما می باشد.

در واقع روش مدیریت طرح در نتیجه اصلاح روشهای مدیریتی در هدایت و انجام پروژه‌ها به وجود آمده است. در این روش نحوه عقد قرارداد با پیمانکاران ساخت به دو صورت ممکن است صورت گیرد:

زمانی که کارفرما به منظور رهایی از درگیریها و ریسکهای منتقل شده از پیمانکاران ساخت، ترجیح میدهد که تنها با مدیریت طرح قرارداد منعقد کند و سپس وی مستقیماً با پیمانکاران ساخت در ارتباط با انجام بسته (Package) های کاری قرارداد منعقد می کند.
زمانی که کارفرما ترجیح می دهد قراردادهای ساخت مستقیماً و بدون واسطه MC با پیمانکاران منعقد شود و تنها MC وظیفه مشاوره در انتخاب پیمانکاران و مدیریت بر نحوه عملکرد آنها را عهده دار گردد. در این حالت MC نقش مشابهی نسبت به مدیریت ساخت (CM) پیدا می‌کند و ریسکهای منتقل شده به وی بسیار محدود میگردد.
مزایا و معایب روش مدیریت طرح (MC)

مزایا

در صورتیکه MC در اواسط فاز طراحی و یا زودتر به کار گرفته شود، با ادغام شدن درون تیم طراحی و هماهنگی با تیم طراح قادر خواهد بود تجربیات و مهارتها مربوط به ساخت را در طراحیها اعمال نماید تا منجر به کاهش زمان، هزینه، اجرایی شدن بهتر طرحها و افزایش امکان آنالیز مهندسی ارزش در مراحل طراحی و ساخت گردد.
با توجه به اینکه نظارت بر عملیات اجرایی پیمانکاران ساخت بر عهده MC می باشد بنابراین نیازی به خدمات نظارتی مهندسین مشاور نیست.
حضور MC منجر به ایجاد هماهنگی مابین پیمانکاران ساخت و رفع مشکلات آنان به لحاظ عدم تداخل کاری می گردد.
ارائه خدمات پشتیبانی به پیمانکاران ساخت منجر به تسریع عملیات اجرایی و همچنین پوشش دادن نقاط ضعف آنان میگردد.
چون MC مستقیماً در طراحی و اجرا شرکت نمی کند، می تواند فارغ از مسایل مستقیم اجرایی منحصراً به مدیریت، برنامه‌ریزی و کنترل هزینه بپردازد.
MC همچون عضوی از تیم کارفرما، تمایلات سودجویانه پیمانکاری ندارد و تنها هدفش جلب رضایت کارفرما است.
در این روش رقابت شدیدی مابین پیمانکاران ساخت ایجاد میگردد، زیرا کار به بسته های کوچکتری تقسیم شده است و پیمانکاران با انجام صحیح و بموقع آن، سعی در به دست آوردن بسته های کاری بیشتری دارند.
در صورتی که قراردادهای ساخت توسط MC به پیمانکاران واگذار گردد دارای محاسن زیر است:

کلیه ریسکهای ناشی از عملیات ساخت به MC منتقل می گردد.
مسئولیت کلیه جنبه های ساخت بر عهده یک پیمانکار واحد است.
MC امکانات پشتیبانی و خدمات و تسهیلات مرکزی برای پیمانکاران تدارک خواهد دید.
معایب

ادغام MC در درون تیم طراحی به جهت وجود نگرش خصمانه آنها نسبت به وی دشوار است. در صورتیکه قراردادهای ساخت توسط MC به پیمانکاران واگذار گردد معایب آن عبارت است از:

چون تمام تصمیم گیری‌های مربوط به ساخت توسط MC صورت می گیرد، چنانچه وی صلاحیت کافی نداشته باشد پروژه با خطر جدی مواجه می گردد و از این بابت کارفرما ریسک بالایی را پذیرفته است.

همواره کنترل زیادی بر روی فاکتورها و صورت حسابها بایستی صورت گیرد و بنابراین کاغذ بازی و سوء ظن در این حالت به مراتب بیشتر است.

به جهت کنترل زیاد کارفرما، آزادی عمل در نحوه اجرای کار و خرید اقلام پایین می آید.
روح ا... آذین 15:46 چهارشنبه 9 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
هنر رفتار با افراد دشوار

موقعیتهای دشوار، بخشی از زندگی روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داریم و این افراد را می شناسیم. شاید هیچ چیز به اندازه برخورد با این افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد. این افراد انرژی ما را تحلیل می برند، احساساتمان را تحریک می کنند، حوصله همه را سر می برند و ما را در حالتی نامطلوب قرار می‌دهند. این رفتارها در محل کار براحتی می توانند یک محیط شاد را نابود کنند، کارایی را کاهش دهند و روحیه افراد را پایین آورند. هر یک از ما نیز به نوعی در درون خود شخصیت دشواری را پنهان کرده ایم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا آن را بهتر ببینیم. برخی از ما می‌توانیم این شخصیت را بخوبی مخفی کنیم اما گاهی در موقعیتهای رقابتی و شرایط حاد( مثل رانندگی در ترافیک، انجام یک بازی رقابتی و ...) آن را نشان می‌دهیم.
متاسفانه جامعه به ما یاد داده است که بهترین روش رفتار با افراد مسئله سازی که ما را آزار می دهند، نادیده گرفتن آنهاست. به همین علت از کودکی آموخته ایم با چنین افرادی معاشرت نکنیم. اما نادیده گرفتن این موقعیتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصیت دشوار درونی و دیگر افراد بدقلق هنری است که هر فردی از آن اطلاعی ندارد. برخورد مناسب با این افراد باعث می شود از فشارهای عصبی ناشی از رفتارهای ناشایست دیگران بکاهیم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهیم.
افراد دشوار( افراد بدقلق یا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسی ظاهر می شوند، ولی خصوصیات مشترک همه آنها این است که رفتار و برخورد آنها همیشه برای یک نفر ایجاد مشکل می کند. هنگام برخورد با افراد دشوار باید علائمی را که از خود بروز می دهند بشناسیم و ماهیت آن را تشخیص دهیم. به این ترتیب می توانیم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترین حد برسانیم. این یک واقعیت مسلم است که هنگامی می توانیم در دیگران نفوذ کنیم که آنها را همانطور که هستند ببینیم نه آنگونه که آنها می خواهند یا خودمان میل داریم.
ما باید حضور افراد دشوار را در زندگی‌مان بپذیریم. الهام گرفتن از تعالیم دینی و آموزه های مذهبی در این مورد به ما کمک می کند. تمامی انبیا الهی و افراد صالح در جریان انجام رسالت خود همواره با چنین افرادی برخورد داشته اند. رفتار دوستانه و به دور از خشونت آنها، الگوی مناسبی برای برخورد ما با افراد دشوار است. یادگیری کنترل احساسات و واکنشهای شخصی نیز هنگام برخورد با افراد دشوار اهمیت بسیاری دارد. باید از خود بپرسیم چرا این افراد برای ما مسئله ساز هستند و سعی کنیم نگرش منفی نسبت به این اشخاص را در خود از بین ببریم، زیرا گاهی اوقات علت رفتارهای دشوار دیگران، رفتارهای غیر اصولی خود ماست. وقتی با یک فرد دشوار برخورد می کنیم باید به این موضوع توجه کنیم که چه چیز باعث می شود یک نفر چنین گفتار و رفتاری داشته باشد، در این صورت در موقعیتی قرار می گیریم که نه تنها می توانیم شرایط دشوار را کنترل کنیم، بلکه طرف مقابل را نیز یاری می دهیم مشکل خود را حل کند.

انواع اشخاص مسئله ساز و روش برخورد با آنها
شما همیشه نمی توانید از افراد مسئله ساز دوری کنید. شناسایی انواع رفتارهای مسئله ساز به شما کمک می کند تا به نحو مطلوب موقعیتهای دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنید. طبقه بندیهای مختلفی از انواع رفتارهای دشوار در مقالات و نوشته های گوناگون انجام شده است. در این متن سعی شده است تا با بهره گیری از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسی قرار گیرد. به طور کلی می توان انواع اصلی افراد دشوار را به صورت زیر طبقه بندی کرد:

1- زورگو و متخاصم
این شخصیت عصبانی و متخاصم است و عصبانیت خود را با اعمال زور نشان می دهد. خصومت، کینه توزی، استفاده از کلمات نیشدار، امتناع از کارهای گروهی وخودپسندی و تکبر از جمله ویژگیهای این افراد است. آنها دلشان می خواهد همیشه غالب و مسلط باشند و سعی می کنند با توسل به هر شیوه و روشی به خواسته های خود برسند.
راه حل: درمقابل آنها بایستید، اما سعی نکنید با آنها بجنگید. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنید بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشید.

2- همیشه شاکی
از نظر این افراد تنها چیزی که زندگی به آنها عطا کرده، بدشانسی است. آنها به جای پیدا کردن راه حل برای مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکایت کنند و بهانه بگیرند. نگرشهای این افراد مسموم و متاسفانه بیماری آنها واگیر است.این افراد بندرت سعی می کنند شرایط ناخواسته را تغییر دهند، در عوض دائم دقیقا مثل بچه ای که به او اجازه کاری داده نمی شود رفتار می کنند. اجازه ندادن باعث منفی بافی او می شود. جمله معروف آنها این است: « هیچ کس مرا دوست ندارد».
راه حل: به این افراد نشان دهید که مسائل آنها را می بینید و می شنوید، زیرا آنها به محیط حمایتی و تشویق احتیاج دارند. همچنین باید سطح فشار و استرس را برای این افراد پایین آورد. علاوه بر این به آنها اجازه شکایت کردن ندهید، مگر زمانی که راه حلی برای مشکل پیش آمده داشته باشند.

3- وسواسی و کمال گرا
این افراد دلشان می خواهد کارها به بهترین نحو ممکن انجام گیرد. چنین افرادی درعین حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما دارای مهارتهای تجزیه و تحلیلی اند که مستلزم توجه زیاد به جزئیات است. استانداردهای عملکرد این افراد در سطح بسیار بالایی قرار دارد. در برخی مواقع کار خوبی که توسط دیگران مورد تمجید واقع می شود از نظر این افراد قابل قبول نیست. جمله معروف آنها این است:« این کار می توانست بهتر انجام شود».
راه حل: در صورتی که در برخورد با این افراد، واقعیتها و منطق را ارائه دهید، می توانید بهترین بهره را از آنها ببرید. در عین حال حرفهای این افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدی نگیرید. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بیان می کنند نه نقاط ضعف شما را. سعی کنید با این افراد به گونه ای کار کنید تا بتوانند انتظارات واقعی برای خود و دیگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعی عمل کنند.

4- افراد یخی
این افراد برای تغییر آمادگی ندارند وهر تغییری – هر چند کوچک – می تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازی برای رفتار منفی در آنها باشد. جمله معروف آنها این است:« راه قدیمی بهتر است».
راه حل: در مقابل این افراد صبور باشید، زیرا ممکن است در مسیر انجام تغییرات مانع تراشی کنند. این افراد را در تغییر درگیر کنید یا از تغییرات تدریجی برای ایجاد فرصت مناسب برای آنها استفاده کنید.

5- افراد بسته
راههای برقراری ارتباط با این افراد مسدود است. این افراد بسیار تودار و دیرجوش هستند و تنهایی و خلوت را به بودن در میان جمع ترجیح می دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمی کنند و به همین دلیل ارتباطات محدودی دارند. « حوصله ندارم» یا « فعلا وقت ندارم» از جملاتی است که آنها برای فرار از جمع از آن استفاده می کنند.
راه حل: برای برقراری ارتباط با این افراد باید حوصله کنید. ممکن است مدتی طول بکشد تا این گونه افراد احساس راحتی بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با این افراد از سوالات باز استفاده کنید و آنها را به شرکت در بحثها تشویق کنید.

6- کم حرف و منفعل
این افراد زیاد سخن نمی گویند. حتی اگر اصرار کنید، فریاد بکشید یا از آنها خواهش کنید، جوابی بیشتر از آری یا خیر نخواهید شنید. این افراد حتی زمانی که باید از حقوق خود دفاع کنند، ساکت می‌مانند. در نتیجه غالباً مورد ظلم قرار می گیرند. فرد منفعل همیشه احساس ناامنی می کند واعتماد به نفس بسیار پایینی دارد. آنها غالباً از شرکت در تصمیم گیریها امتناع می کنند و یا نظری ارائه نمی دهند.
راه حل: این افراد شدیداً به اعتماد به نفس و حمایت احتیاج دارند و باید بطور مستقیم از آنها انجام اموری را که می توانند انجام دهند خواسته شود. تشویق نیز در ایجاد اعتماد به نفس آنها بسیار موثر است.

7- افرادی که می گویند: «کار من نیست»
این افراد دائم از زیر بار قبول مسئولیتهای بیشتر شانه خالی کرده و منفی بودن خود را با رد کردن انجام کارهایی که باید برعهده بگیرند، ظاهر می کنند.
معمولاً دوستان و همکاران این افراد باید کارهای مربوط به آنها را انجام دهند و این در حالی است که این افراد انجام آن کارها را جزء وظایف آنها می دانند نه وظایف خودشان_ جمله معروف آنها این است: «‌این کار جز وظایف و شرح شغلی که من باید انجام دهم نیست».
راه حل: سعی کنید شرح شغل این افراد را واضح و روشن در اختیار آنها قرار دهید، تا جایی برای توجیهات آنها باقی نماند. بازرسی و کنترل غیر محسوس نیز در برخی مواقع می تواند کارساز باشد.

8- شایعه پراکن ها
این افراد از شایعه بعنوان سلاح قوی جهت کنترل روی دیگران و محیط استفاده می کنند. آنها با پخش شایعه و درگیر کردن دیگران در مسائل مربوط به آن لذت می برند و احساس مهم بودن می کنند. جمله معروف آنها این است: « اجازه بده من بگویم چه اتفاقی دارد می افتد».
راه حل: بهترین راه جلوگیری از شایعه سازی در سازمان، دادن اطلاعات و حقایق لازم و کافی به افراد است. وقتی افراد سازمان از کلیه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهی داشته باشند، به شایعه و افراد شایعه پراکن توجهی نمی کنند. در نتیجه انگیزه ای برای این افراد بمنظور ایجاد شایعه و پخش آن باقی نمی ماند.

9- افراد منفی گرا
این افراد نگرش بدی نسبت به دنیا دارند. آنها فکر می کنند که دنیا بر سرشان خراب شده است. آنها از شیوه انجام امور ناراضی هستنــد و مهم نیست شماچقدر تلاش کنید تا کاری برایشان انجام دهید. در واقع این افراد همیشه نیمه خالی لیوان را می‌بینند و برای انجـــام یک کار بیشتر بر عواقب منفی آن تأکید دارند تا نتایج مثبت. این افراد اعضای خوبی برای کارهای گــــروهی نیستند. جمله معروف آنها این است:« من می دانـم این کار شدنی نیست».
راه حل: تغییر نگرش افراد منفی گرا کار آسانی نیست. اما شما باید آنها را مجبور به تطبیق با عادتهای مثبت کنید تا از عادتهای منفی دور شوند. ایجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتایج خوب کارهایی که او امیدی به انجام آنها نداشته است، می تواند به این اشخاص کمک کند.

10- افراد غیر متعهد
این افراد آن‌قدر برای انجام کاری بهانه می آورند تا شخص دیگری آن را انجام دهد و یا آن‌قدر در انجام تصمیمی تعلل می کنند که ارزش آن از بین می رود. آنها کار خود را بطور جدی انجام نمی دهند، زیرا کار برای آنها اولویت ندارد. انجام امور شخصی و پرداختن به مسائل غیر کاری برای آنها مهمتر از انجام کارهای سازمانی است. جمله معروف آنها این است: « او می تواند منتظر شود».
راه حل: دلیل اصلی تأخیر و تعلل آنها را سوال کنید. این افراد معمولاً احتیاج به اهداف و استانداردهای واضح و انتظارات رسمی دارند و اینها باید به او ابلاغ شود. همچنین آنها به یک سیستم نظارتی بسته نیازمندند تا نتوانند براحتی از زیر کار شانه خالی کنند.
11- افراد همیشه منتقد
این افراد همیشه با کلمات نیشدار و انتقادات بی‌مورد خود، دیگران را آزار می‌دهند.آنها درباره هر ایده ای، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ایده، خوب باشد یا بد_ هدف این افراد مخالفت با تمام چیزهایی است که گفته می‌شود. آنها هر جا می روند مشکلات را پیدا می کنند. جمله معروف این افراد این است:«ایده بدی است».
راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنید. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنید و همیشه آنها را برای اطلاعات بیشتر تحت فشار قرار دهید. هرگز رفتارهای نامناسب چنین افرادی را تأیید نکنید.

12- افراد خودخواه
افراد خودخواه، همیشه می خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر می کنند همه چیز را می دانند. در واقع این افراد می خواهند نداشتن امنیت خود را به گونه ای پنهان کنند.
راه حل: با این افراد تنها بر اساس حقایق و واقعیتها رفتار کنید. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نیاز را بدست آورید و خود را برای پاسخ به سوالات آنها آماده کنید. به یاد داشته باشید برخورد تهاجم آمیز یا تسلیم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

13- افراد فداکار( قربانی)
این افراد قلب خونین سازمان هستند. آنها زود سرکار می آیند و دیر می روند و یار و پشتیبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاری که بخواهید انجام می‌دهند، زیرا این افراد معمولاً به دلیل مسائل شخصی ترجیح می دهند بیشتر اوقات زندگی خود را در محیط سازمان بگذرانند. در صورتی که از خدمات آنها قدردانی نکنید، منفی گری آنها آغاز می شود. جمله معروف افراد فداکار این است:« من زندگی ام را وقف این شرکت کردم، ولی برای هیچ کس مهم نیست».
راه حل: به حرفهای این افراد گوش دهید و به آنها نشان دهید که وجودشان تا چه اندازه برای سازمان اهمیت دارد. از تلاشها و همکاری آنها صمیمانه قدردانی کنید و این کار را در حضور دیگر کارکنان انجام دهید.

14- افراد خود سرزنش کن
این افراد همواره کمبودهایی را در عملکرد کاری و رفتاری خود می یابند و دائم خود را ملامت می کنند. آنها از هیچ
یک از جنبه های زندگی شخصی و کاری خود راضی نیستند. جمله معروف آنها: « من توبیخ خواهم شد. من می توانستم این کار را بهتر انجام دهم».
راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببرید و از کارهای مثبت و خوب آنها قدردانی کنید. به آنها نشان دهید آن‌طور که خودشان فکر می کنند بی دست و پا و کار خراب کن نیستند.

15- افراد پرحرف
این افراد به قدری حرف می زنند که اجازه صحــــبت به افراد دیگر نمی دهند. جالب اینجاست کـه بیشتر حرفهای آنها اصلاً ربطی به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفید است.
راه حل: برخورد با این افراد این است که به آنها تنها چند دقیقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتی که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هیچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنید. به آنها بگویید، باید بروید و فرصتی برای گوش دادن به حرفهای آنها ندارید.

16- افراد نامنظم
این افراد در انجام وظایف و شرکت در جلسات، نظم و ترتیب را رعایت نمی کنند ونوعی آشفتگی در رفتار و کردار آنها دیده می شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود می‌گردند و همیشه در جلسات تأخیر دارند.
راه حل: برای برخورد با این افراد نظم و انضباط را عامل مهمی در ارزیابی عملکردشان اعلام کنید و آنها را به مرتب بودن تشویق کنید.
17- افراد بی مسئولیت
این افراد تحمل قبول مسئولیت یا توبیخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زیر بار مسائل شانه خالی می کنند و انگشت اتهام خود را همیشه به سمت دیگران نشانه می روند. جمله معروف آنها این است: « من این کار را نکردم، فلانی آن کار را انجام داد».
راه حل: با آنها قاطع برخورد کنید و بطور مستقیم اشتباهشان را با دلیل برایشان توضیح دهید تا نتوانند اشتباه را به دیگری منتقل کنند.

18- افراد پوست تخم مرغی
این افراد بسیار حساس هستند و بی‌اهمیت ترین مسائل آنها را ناراحت می‌کند. روحیه حساس آنها باعث می شود دیگران در برخورد با آنها بسیار محتاط باشند و از برقراری ارتباط با آنها احساس راحتی نکنند.
راه حل: بازخورد، به این افراد باید سریع و مستقیم نباشد، بلکه به آرامی و با توجه به شخصیت آنها باشد. در برقراری ارتباط با آنها شخصیت حساسشان را در نظر بگیرید.

19- افراد ریزنگر
این افراد همواره می گویند:« من احتیاج به چک کردن مجدد کار دارم، شاید چیزی از زیر دستم رد شده باشد.» آنها به جزئی‌ترین و ریزترین موارد یک مسئله توجه می کنند و گاهی به خاطر یک مسئله کوچک اوقات دیگران را تلخ می کنند.
راه حل: آنها را عادت دهید در کنار توجه به جزئیات به مسائل کلی و اصلی توجه کنند. آنها باید یاد بگیرند کلیات و جزئیات را با هم در نظر بگیرند و به دلیل مسائل جزئی کل پروژه را به تأخیر و خطر نیاندازند.

20- افراد خیلی خوب
این افراد به نظر می رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاری را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهید، مسئله ساز می شوند.
راه حل: این افراد به تأیید بسیار نیاز دارند. به آنها نشان دهید، دوستشان دارید و برایشان ارزش قائلی
روح ا... آذین 11:41 چهارشنبه 23 آذر 1390
1
 روح ا... آذین
اشتباه‌های فاحش در مدیریت پروژه

بی‌توجهی به ریسک‌های پروژه

مترجم: فرهاد امیری

خب، پروژه شما روی غلتک است و کارها در حال انجام شدن. آن وقت، از دل آسمان، مشکلی در رابطه با طراحی محصول ـ آن هم از نوع پیش‌بینی نشده و صدالبته کلیدی ـ نازل می‌شود. شما در مقام مدیر پروژه، چنین ارزیابی می‌کنید که این قضیه پیش‌بینی نشده در طراحی محصول چندان تاثیری بر زمان‌بندی پروژه نخواهد داشت و آن را به یکی از اعضای تیم می‌سپارید. اما مساله حل نمی‌شود.


چرا؟ چون آن عضو تیم تصور می‌کند مدیر پروژه در حال رفع و رجوع مشکل مزبور است. پروژه تاخیر خواهد داشت، در حالی‌که شما روحتان هم از این تاخیر بی‌خبر بوده است و دلیل آن نیز صرفا تعلل در پرداختن به موقع به همان مشکل طراحی است.
ریسک پروژه و مدیریت مشکلات پروژه یکی از جنبه‌های مهلک مدیریت پروژه است، اما در عین حال به آسانی می‌توان از پس آن برآمد و پروژه را به موفقیت رساند. ریسک و مشکلات لکوموتیو پروژه شما را از ریل خارج می‌کنند و باعث می‌شوند تا تمرکز خود را بر فعالیت‌های پروژه از دست بدهید. اما نمی‌توان از خیر این مشکلات و ریسک‌ها گذشت و آنها را نادیده گرفت. اگر پروژه‌هایی در دست داشته باشید، قطعا با ریسک‌ها و مشکلات خاص آن روبه‌رو خواهید شد.
اکنون می‌خواهم تا ریسک‌ها و مشکلات را برایتان تعریف کنم. نخست، اجازه دهید درباره ریسک‌ها سخن بگویم. آیا تا به حال طراحی پروژه انجام داده‌اید و پیش‌فرض‌های مطلوب را فهرست کرده‌اید؟ شما با این کار شرایط موفقیت پروژه خود را تعیین می‌کنید؛ شرایطی که در صورت نبود آنها موفقیت پروژه شما با مشکل مواجه خواهد شد. برای مثال، شما پیش‌فرض گرفته‌اید که مشتریان شما هر هفته دست کم بیست ساعت در سرتاسر زمان پروژه در دسترس
خواهند بود.
از آنجا که چنین فرضی کرده‌اید، پس روی در دسترس بودن آنها حساب باز کرده‌اید و اگر چنین نباشد، اثری منفی بر برنامه زمان‌بندی پروژه شما خواهد نهاد. پس این فرض بدل به یک ریسک پروژه می‌شود که باید آن را مدیریت کرد.
ریسک‌های پروژه ویژگی‌های متعددی به شکل زیر دارند:
اغلب ریسک‌ها را می‌توان معمولا در همان ابتدای پروژه تشخیص داد.
هر ریسک می‌تواند یا در نقطه معینی از پروژه ظاهر شود یا اینکه در سرتاسر پروژه پابرجا بماند.
اگر ریسک‌ها به واقعیت بپیوندند، آنگاه می‌توانند نتیجه پروژه را با مشکلات مادی واقعی مواجه کنند.
احتمالی منطقی وجود دارد مبنی بر اینکه ریسک می‌تواند به واقعیت بپیوندد.
ریسک‌ها نسبت به چیزهایی که در یک پروژه به شکل عادی مدیریت می‌شوند، استثنایی هستند.
باید برای تعیین ریسک‌های پروژه از فرضیات خود استفاده کنید؛ این کار روشی منطقی برای فهرست کردن همه مواردی است که می‌توانند به پروژه شما آسیب بزنند.
با این حال، مهم است تا بر ریسک‌های مهم بر اساس سه عامل تمرکز کنید: مادیت، احتمال، و غیرعادی بودن. وقتی ریسک‌ها را تعریف می‌کنیم، باید بتوانیم 6 تا 8 مورد را مشخص کنیم که احتمال رخ‌دادن آنها می‌رود، نسبت به امور عادی در مدیریت یک پروژه استثنایی هستند، و در صورت بدل شدن به واقعیت می‌توانند تاثیرات بسیار بدی بر نتیجه پروژه بگذارند. برای مثال، اگر در حال پیاده‌سازی یک تکنولوژی جدید باشیم، باید قطعا آن را یک ریسک در نظر بگیریم؛ زیرا ممکن است تکنولوژی شکست بخورد و با این شکست خوردن پروژه به شدت آسیب می‌بیند. اما من چیزهایی مثل «فعالیت‌ها باید سر موقع تمام شوند» را ریسک به حساب نمی‌آورم، زیرا حتی اگر مادی و محتمل باشند، اما غیرعادی نیستند.
پس از آنکه ریسک‌های مهم پیش روی پروژه‌های خود را تعیین کردید، گام بعدی شما استفاده از استراتژی‌های تخفیفی است تا قدرت ریسک‌ها را کاهش دهد. پس اگر همان مثال پیاده‌سازی یک تکنولوژی جدید را در نظر بگیریم، استراتژی تخفیفی برای این ریسک می‌تواند انجام آزمایش‌های اولیه در همان آغاز پروژه است؛ آزمایش‌هایی که تضمین کنند تکنولوژی جدید مزبور شکست نخواهد خورد.
دقت در تعیین ریسک‌ها بسیار مهم است. یکبار با مدیر پروژه‌ای کار می‌کردم که پشت سر هم می‌گفت: «این پروژه خیلی ریسک در بردارد.» این گزاره حتی اگر درست باشد، توجیه‌پذیر نیست، زیرا به این معنی است که نمی‌دانم چگونه ریسک‌ها را تخفیف دهم. ریسک‌هایتان را باید برحسب همان اعمالی انجام دهید که لازم است برای تخفیف این ریسک‌ها برعهده گرفته شوند. اگر نتوانید این اعمال را متقبل شوید، ریسک شما به خوبی تعریف نشده است یا ریسکی واقعی و مادی نیست.
اکنون اجازه دهید بر مشکلات مدیریت پروژه تمرکز کنیم. مشکلات نیز همانند خطرهای پروژه، مسائلی هستند که در ضمن یک پروژه ظاهر می‌شوند و نیازمند مدیریت مناسب هستند. اگر به خوبی به یک مشکل پرداخته نشود، به لحاظ مادی بر تکمیل موفق این پروژه اثر سوء می‌گذارند.
اما تفاوت اصلی مشکلات مدیریت با ریسک‌های پروژه در این است که مشکلات در سرتاسر طول یک پروژه پابرجا نمی‌مانند و شاید در ابتدای یک پروژه مشخص نشوند. فهرست مشکلات مدیریت شما شبیه ریسک‌های پروژه تا آخر معتبر نمی‌ماند: هر موردی زمانی باز خواهد شد و زمانی نیز پرونده‌اش بسته می‌شود. وقتی می‌خواهید مشکلی را به فهرست مشکلات مدیریت اضافه کنید، باید برای آن یک مسوول مستقیم و یک ضرب‌الاجل جهت رفع‌اش
اختصاص دهید.

چطور اتفاق می‌افتد
1- ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت تعریف نمی‌شوند یا بر موضوعات مهم متمرکز نشده‌ایم.
مهم است که در تعریف ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت، کل تیم مدیریت فهرست آنها را در اختیار داشته باشند. وقتی می‌خواهید ریسک‌ها را تعریف کنید، پرسش‌های زیر را پی در پی از خود بپرسید:
آیا اگر اتفاق بیفتد، تاثیری مادی و واقعی خواهد داشت؟
آیا احتمال رخ دادن آن وجود دارد؟
آیا این پدیده نسبت به مدیریت امور عادی پروژه، امری استثنایی است؟
به‌طور مشابه، وقتی مشکلات مدیریتی ظاهر می‌شوند، بر واقعی‌بودن آنها و تاثیراتشان بر پروژه تمرکز کنید.
به‌علاوه، اهمیت زیادی دارد که تنها پس از به‌دست گرفتن کنترل تام و تمام امور یک پروژه به مشکلات آن بپردازید. هیچ‌گاه تا وقتی به حد کافی مسلط نشده‌اید، سراغ مشکلات
نروید.
به‌علاوه، اگر پشت سر هم مشکلات مدیریت را به حامیان مالی و کمیته تصمیم‌گیری گزارش دهید، ممکن است شایستگی شما جهت مدیریت پروژه به پرسش کشیده شود.
2- ریسک‌های پروژه تعریف شده‌اند اما استراتژی‌های تخفیفی در قبال آنها وجود ندارد
تعریف کردن و سپس اولویت‌بندی فهرست ریسک‌های پیش رو باید به تعریف استراتژی‌های تخفیفی برای پرداختن به این ریسک‌ها بینجامد. این استراتژی‌ها نشانگر خلاقیت شما در مقام یک مدیر پروژه است و به نظر خود من، یکی از مفرح‌ترین و سرگرم‌کننده‌ترین قسمت‌های کار یک مدیر پروژه نیز تبیین این دست استراتژی‌ها است. اخیرا پروژه‌ای در دست داشتم که هدف آن طراحی جدیدی از یک محصول بود و چارچوب زمان‌بندی آن به‌شکلی غیرعادی و بنا به اجبار، فشرده شده بود. ما این زمان‌بندی را ریسکی اساسی تلقی کردیم و یک استراتژی تخفیفی هفتگی با عنوان «نشانم بده» پیش کشیدیم: تیم توسعه محصول باید به طور هفتگی گزارش کار خود ــ از مراحل تکمیل طراحی محصول ــ را ارائه می‌دادند. شاید این کار ما کمی نامتعارف بود؛ اما به خوبی جواب داد و باعث شد تا کل پروژه با موفقیت به پایان برسد.
3- مشکلات مدیریت مستندسازی شده‌اند، اما هیچ عمل مشخصی در راستای رفع آنها تعریف نشده است.
طی سال‌های بسیار با افرادی کار کرده‌ام که به راحتی این جمله از دهانشان بیرون می‌آمد: «آهای! به مشکل برخوردم». اما در عوض، بیش از این کاری از دستشان برنمی‌آمد یا شاید هرگز کاری برای رفع آن مدنظر نداشتند. بیشتر وقت‌ها همه این مشکلات را در به اصطلاح حیاط خلوت پروژه انبار می‌کردند و آن وقت یکی مثل شما را سراغ تمیزکردن این توده می‌فرستادند. در نظر داشته باشید: باید همیشه یک برنامه مشخص و دقیق برای انجام کنش‌ها و کارهای مناسب در قبال مشکلات پروژه در دست داشته باشید. همیشه پیش از آنکه مشکلات به طور مهلکی بر پروژه شما اثر بگذارند، آنها را رفع و رجوع کنید.

خلاصه نکات
ریسک‌های پروژه خود را با توجه به فهرست فرضیاتتان تعریف کنید.
بر ریسک‌ها و مشکلات مهم تمرکز کنید؛ وقتتان را برای هر چیزی تلف نکنید.
فقط به گفتن این حرف اکتفا نکنید که «پروژه من خیلی ریسک در بردارد»؛ اول ریسک‌ها را شرح دهید و سپس آستین بالا بزنید و یک استراتژی تخفیفی برای پرداختن به هر ریسک تعریف کنید.
سختکوش باشید و برنامه‌های عملی برای مشکلات پروژه طراحی کنید. این برنامه‌ها باید شامل کارهای مورد نیاز، ضرب‌الاجل‌ها و مسوولان تعیین‌شده برای رفع هر مشکل باشند.

علائم خطر
1- شما فهرستی از ریسک‌های پروژه یا مشکلات مدیریت در اختیار ندارید
اگر نتوانید کاری کنید که ریسک‌ها و مشکلات در دسترس همه اعضای تیم پروژه باشند، آن‌گاه شاید ریسک یا مشکلی جایی در پروژه شما را غافلگیر کند.
2- برنامه‌ای ندارید که چطور جلوی تحقق یافتن ریسک‌ها را بگیرید
اگر تنها فهرستی از ریسک‌ها تهیه کنید و برای تخفیف هر یک از آنها برنامه‌ای مشخص نداشته باشید، اتفاق بدی خواهد افتاد. انگار فقط نشسته باشید و منتظر وقوع فاجعه‌ای باشید که قرار است پروژه شما را ویران کند. هر ریسک مادی و واقعی، محتمل و نیز غیرعادی باید ــ تاکید می‌کنم، باید ــ یک استراتژی تخفیفی روشن داشته باشد تا به این ترتیب اطمینان حاصل کنید که ریسک به حقیقت نپیوندد.
3- برای حل مشکلات و ریسک‌ها نه مسوول معینی مشخص شده است و نه ضرب‌الاجلی ضروری.
مشکلی بر سر راه پروژه ظاهر می‌شود. خب، از آنجا که نه مسوول معینی وجود دارد و نه زمان‌بندی خاص برای رفع آن تعیین شده است، کل پروژه با مشکل مواجه می‌شود. پس به یاد داشته باشید: هر مشکلی به مسوولی معین و نیز به ضرب‌الاجلی برای رفع آن نیاز دارد. حامی پروژه یا کمیته تصمیم‌گیری را به طور موثری برای حل مشکلات پروژه درگیر نکرده‌اید.
در یک کلام، اینکه شما حامیان یا کمیته تصمیم‌گیری را با اطلاعات مناسب در زمان مناسب تجهیز نکرده‌اید: یعنی یا مشکلی را مطرح کرده اید که نباید مطرح می‌شد یا پیش از موعد مطرح شده بود یا هنگام مطرح کردن دیگر کار از کار گذشته بود؛ یا مشکلی را مطرح نکرده‌اید که باید مطرح می‌شد. شما به احتمال زیاد وقت چندان زیادی را نمی‌توانید با کمیته تصمیم‌گیری یا حامیان مالی خود بگذرانید، پس مشکلاتی را به آنها ارجاع دهید که مطمئن هستید خود از پس آنها بر نمی‌آیید. در زمانبندی این ارجاع دادن نیز کاملا دقیق باشید ــ نه دیر، و نه زود.


راه حل: ورق را برگردانید
1- ریسک‌های خود را تعریف کنید و در کنار آنها، استراتژی‌های تخفیفی متناظر را نیز تبیین کنید.
هرگز برای انجام دادن این کار دیر نیست. به حد کافی وقت بگذارید و درباره ریسک‌های پیش روی خود فکر کنید و ببینید آیا همگی مادی و واقعی، محتمل و در نهایت، غیرعادی هستند یا خیر. اگر فهرستی از فرضیات نخستین در ابتدای پروژه تهیه کرده‌اید، آن را نقطه آغاز خود قرار دهید. آنها را با تیم پروژه مرور کنید و اطمینان حاصل کنید که فهرست شما درست است. آنگاه استراتژی‌های تخفیفی مشخصی را کنار یکدیگر بگذارید و هر ریسک را با یکی از آنها دور کنید. بهترین روش برای انجام این کار گنجاندن کل استراتژی‌های تخفیفی در برنامه پروژه است؛ با این کار معلوم می‌شود همه آنها بخشی عادی از سیر پروژه هستند و نه فعالیت‌هایی خارق‌العاده و سحرآمیز!
2- فهرست مشکلات خود را تعدیل و تصحیح کنید
ببینید تیم پروژه چه مشکلاتی را می‌تواند به تنهایی حل کند و برای چه مشکلاتی باید دست به دامان کمیته تصمیم‌گیری و حامیان خود شوید. هیچ‌گاه مشکلاتی را که خودتان به همراه تیم پروژه از پس آنها برمی‌آیید، به کمیته تصمیم‌گیری و حامیان ارجاع ندهید.
3- مسوول سر و کله زدن با هر ریسک و مشکل را مشخص کنید
در مورد هر ریسک اطمینان حاصل کنید که کسی در تیم پروژه به آن می‌پردازد و آن فرد را به طور کامل مشخص کنید. برای مشکلات نیز مسوول رفع و رجوع آنها یا ارائه مشکل به کمیته تصمیم‌گیری و حامیان را تعیین کنید. درست است که حامی مالی و کمیته تصمیم‌گیری مسوول هستند که در قبال مشکلات حادتر به تصمیم‌گیری بپردازند؛ اما در همان حال نیز تیم پروژه وظیفه دارد دست به تحلیل بزند و راه‌حل‌های بدیل را پیشنهاد بدهد.
سید مهدی موسوی 10:24 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 سید مهدی موسوی
خدا قوت جناب مهندس آذین
دستتون درد نکنه
درپناه حق باشید
روح ا... آذین 19:16 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
ممنونم جناب موسوی
روح ا... آذین 19:16 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
ساختار تفکیک کار در مدیریت پروژه


تاکنون برای انجام کارها و فعالیت های روز آینده خود آنها را دسته بندی کرده اید ؟
تاکنون برای انجام کارها و فعالیت های روز آینده خود آنها را دسته بندی کرده اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردای خود از WBS ساختار تفکیک کار یا همان ساختار شکست کمک گرفته‏اید.

واژه WBS که به اختصار از Work Breakdown Structure برگرفته شده است، ساختار تفکیک کار (شکست کار) معنی می دهد و تشریح کننده سلسله مراتب وظایفی است که درقالب بسته های کاری گروهبندی شده و در یک پروژه اجرا می شوند. WBS ساختار کار اجرایی را متناسب کرده و موجب کاهش هزینه های پروژه می گردد.

در این گام ، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف را می نماییم :
1 - (PCWBS): ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل
ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه (PCWBS)، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل ، خروجی هایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می گردند که می توانند محصولات ، تجهیزات ، ماشین آلات ، تسهیلات ، سخت افزار ، نرم افزار ، دستور العمل ها و مدارک یا مجموعه ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می شوند نه با فعل .

هدف از تهیه ساختار تفکیک کار (WBS) عبارتست از :
1- شکستن محدوده کار به اجزای کوچکتر و قابل مدیریت که این اجزای قابل پیش بینی ، برنامه ریزی . قابل تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشکیل می باشند.

2- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانکاران ، مشاوران و دست اندرکاران پروژه .

3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

1- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می بایست تحویل گردند .

مهمترین روش های تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :
1- بر اساس واحدهای فیزیکی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم بندی می شوند.
2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکان هایی که در آنها انجام می شود بستگی داشته باشد ، تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکان های جغرافیایی انجام خواهد شد .
3- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش نیاز انجام فازهای بعدی می باشند .
4- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می شود . در این روش نام واحدها و سازمان های سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار PCWBS قرار می گیرد .

قابلیت ها و مشخصات PCWBS عبارتند از :
1- جمع پذیری
2- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .
3- هدایت طبیعی برنامه ریزی از اقلام به فعالیت ها .
4- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .
5- تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیت ها (Activities).


2 - ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)
ساختار عملیاتی شکست کار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات ، تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصص ها و رده های تخصصی مختلف نمایان و مستند می شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته بندی گردد و چون کلیه فعالیت های خروجی در هر مرحله ، ورودی برای مرحله بعدی می باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .

معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :
1- ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .
2- ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه بندی می شوند .
3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی ، تدارکات ، ساخت ، نصب و راه اندازی .

در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :
1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .
2- لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .


3- FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه و تحلیل موجود ، مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می شود . (نظارت عبارتست از جمع آوری داده ها و ارایه گزارشات).
روح ا... آذین 19:17 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
روشهای اجرائی پروژه ها



نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.
نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا سعی می کنم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):
پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )
GC به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY بر عهده میگیرند .

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :
پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):
EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.
نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.



تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC
استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیک‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانک‌جهانی‌ در دهه‌ 40خورشیدی‌ (برابر با 61 - 1960 میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ کتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنیا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در کنفرانس‌ سالانه‌ فیدیک‌ که‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد که‌ فیدیک‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ کار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسک‌ بین‌ صاحب‌ کار و پیمانکار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌کار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ کارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه Client یا کارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ کارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانکار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود که‌ از این‌ کلمه‌ کمتر استفاده‌ گردد.

علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC
اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ کارفرما یا صاحب‌ کار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ کار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار کم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند که‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نکنند. در زمانی‌ که‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌ نوع‌ EPC استفاده‌کرد. یکی‌ از موارد دیگری‌ که‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ کار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یک‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تکه‌تکه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملکرد، آزمایش‌ و کارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور کامل‌ برعهده‌پیمانکار است‌.

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC
1- در پروژه های EPC می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر می باشد .

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

امروزه پروژه های EPC در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC
از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانکاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ کردند.

سازمان‌هایی‌ که‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد کنترل‌ کیفی‌ قراردهند, سازمان‌هایی‌ هستند که‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ کار می‌برند.

از آنجا که‌ در این‌ روش‌ کارفرما تنها کنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در کار پیمانکار دخالت‌کند، نظارت‌ کارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ کار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، کنترل ‌بر کیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ کار، در قراردادهای‌ EPC توسط نماینده‌ کارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ کارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و کنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ کارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ کارفرما که‌ باید کار تضمین‌ کیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ کارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد، باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند که‌از تخصص‌ کافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ کار را در دست‌ بگیرند. دراین‌ زمینه‌ فیدیک‌ معتقد است‌ که‌ علاوه‌ بر مواردی‌ که‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز 1 و 2 و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ که ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌کشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌, مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ کیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ کار، فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسک‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

ویژگیهای EPC

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .

3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum) بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .

12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ، و اجراء (C) دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .

16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی

اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره می گردد:

1- فقدان دانش مدیریت پروژه
هدایت و نظارت بر پروژه های EPC نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.

مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

2- فقدان پیمانکاران عمومی
در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC را وجود یک شرکت GC توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

3- تغییرات و نوسانات زیاد
براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

4- ضعف سیستم مالی کشور
یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .

بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.
روح ا... آذین 19:18 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه


هکوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنین می گویند:
هکوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنین می گویند:

حتی اگر 15 درصد یک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم (سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.

اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.

1. دستاورد نهایی
پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.

2. کلیات
بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه
ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.

اثر اجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.

مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.

یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DODAFIT) پیشنهادشده است . (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی
در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

ب – مفاهیم مدیریت ارزش بدست آمده
قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.

ب – 1 ) ساختار شکست فعالیت (WBS)
یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).

WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

ادامه بحث ساختار شکست فعالیت (WBS) پروژه نرم افزاری؛

مشخصات بسته کاری(Work Package)
هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.

2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.

3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.

4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.

5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.

6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.

7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.

شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.

در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

ب – 2 ) توضیح عبارات و اصطلاحات مدیریت EV
در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:

1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)

2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده

3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده

مقادیر بالا به صورت زیر تعریف می شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)
مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)
مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP)
هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکمیلی مدیریت EV
از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.

پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline)PMB)
بیس لاین اندازه گیری کارآیی

مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.

Budget At Completion )BAC)
بودجه تکمیلی

مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛
معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV)
انحراف زمانبندی

این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV)
انحراف هزینه
اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).
CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion)EAC)
برآورد تکمیلی

این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

ب- 4) کار با EV
ایجاد برنامه جامع پایین به بالا(Bottom-Up)
باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید.

CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.

اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

زمانبندی رسمی CAP ها
هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)
بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند .

باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی
باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثر بخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی
باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده
باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم.
روح ا... آذین 19:18 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
روش های حفاظت از کارگران در ساختمان


یکی از مشکلات مهم صنایع به ویژه در کشورهای در حال توسعه، مشکلات ایمنی و بهداشتی پرسنل شاغل در صنایع است.
انتخاب وسایل حفاظت فردی در محیط کار
یکی از مشکلات مهم صنایع به ویژه در کشورهای در حال توسعه، مشکلات ایمنی و بهداشتی پرسنل شاغل در صنایع است.ایمنی به عنوان شاخصی در خصوص درجه نسبی فرار از خطر و بهداشت حرفه ای به عنوان مفاهیمی برای ارزیابی میزان تماس شاغلین با آلاینده های مختلف و متعدد محیط های کار از جمله موارد حائز اهمیتی هستند که مدیران صنایع می بایست به آن توجه کنند. بدیهی است شناسایی و کنترل خطرات برای بالا بردن سطح بهره وری در صورت دارا بودن محیطی بهداشتی، ایمن و کارگران سالم امکان پذیر خواهد بود.

از آنجایی که در مواقعی کنترل بخش مهمی از عوامل زیان آور شغلی (شامل عوامل شیمیایی، فیزیکی، مکانیکی و بیولوژیکی) در منبع تولید یا در مسیر انتقال امکان پذیر نیست تنها راه حل باقی مانده تجهیز پرسنل به وسایل حفاظت فردی مناسب و استاندارد خواهد بود.

وجود طیف وسیعی از خطرات شیمیایی، فیزیکی، بیولوژیکی و مکانیکی با خصوصیات خورندگی، برندگی، سمیت، سرطانزایی، سوزانندگی، جهش زایی و ... در محیط های کاری می تواند سلامت شاغلین و حتی سایر افراد مجاور محیط های شغلی را به شدت مورد تهدید قرار دهد. بنابراین به منظور حفظ منبع انسانی و هم چنین افزایش راندمان کار و بهره وری، شناسایی، ارزیابی و کنترل خطرات فوق از اهمیت بسزایی برخوردار است. وظایف یاد شده در فرهنگ ایمنی امروزی نه تنها کاری انسانی و در راستای اهداف اقتصادی و اجتماعی محسوب می شود بلکه وظیفه قانونی نیز تلقی می شود که چشم پوشی از آن می تواند باعث اعمال مجازات قانونی شود.



روش حفاظت از کارگران
از طرف دیگر بایستی توجه داشت که استفاده از وسایل حفاظت فردی معمولاً آخرین روش دفاعی در مقابل شرایط خطرناک محیط های کار محسوب می شود. در بیشتر مقررات ایمنی امروزی نظیر مقررات کمیسیون اروپایی و هم چنین اصول مدیریت نوین ایمنی، کنترل های فنی و مهندسی و در مرتبه بعدی کنترل های مدیریتی به عنوان اولین و مناسب ترین روش حفاظتی کارگران در برابر مواد و شرایط خطرناک توصیه می شوند. به عنوان مثال اولویت بندی کمیسیون یاد شده در کنترل خطرات شیمیایی محیط های کاری به ترتیب شامل جایگزینی مواد و شرایط خطرناک با مواد و شرایط کم خطر، راه حل های مهندسی از طریق کنترل در منبع، به کارگیری تهویه موضعی و در نهایت استفاده از وسایل حفاظت فردی است.

هم چنین مقررات اداره بهداشت و ایمنی حرفه ای امریکا نیز استفاده از PPEs را به عنوان آخرین راه کنترل شرایط خطرناک طبقه بندی کرده و بیان می کند که کاربرد PPEs زمانی به عنوان یک راه حل جایگزین مطرح می شود که بنا به دلایل فنی و اقتصادی قابل قبول، اجرا و به کارگیری کنترل های مهندسی و مدیریتی عملی نبوده و یا نتواند سطح مواجهه کارگران با عوامل زیان آور را به حد بی خطر و یا قابل قبول کاهش دهد.

جایگزینی مواد کم خطر با مواد خطرناک، تغییر فرآیند کار، محصور کردن مواد یا فرآیندهای خطرناک، استفاده از سیستم های تهویه مناسب، به کارگیری روش های کنترل از راه دور و موارد مشابه از جمله موارد اجرایی کنترل های مهندسی است.

کنترل های مدیریتی نیز می تواند شامل گردش کار یا به عبارت بهتر جا به جایی متناوب کارگرانی که در معرض مواجهه شدید با خطرات هستند، تغییر نحوه انجام کار به گونه ای که مواجهه با خطرات به حداقل برسد و مواردی از این قبیل باشد. در شرایطی که روش های مهندسی و مدیریتی نتوانند به طور موثر پتانسیل مواجهه با مواد یا شرایط خطرناک را کاهش دهند یا زمانی که شرایط تماس موقتی باشد یا مواردی که هزینه کنترل های مهندسی و مدیریتی آن قدر بالا باشد که نتوان آن را به کار بست و یا جایی که نیاز به یک خط دفاعی ثانویه باشد، می توان استفاده از وسایل حفاظت فردی را به عنوان یک راه حل پیشنهاد کرد.

بنابراین به وضوح پیداست که کاربرد وسایل یاد شده اغلب به عنوان آخرین راه مقابله با مخاطرات متنوع محیط های کاری محسوب می شود.


مدل های حادثه
اولویت بندی اخیر در رابطه با مراحل کنترل خطرات محیط های کار در یکی از مدل های حادثه تحت عنوان مدل انرژی که توسط Gibson ارائه و به وسیله Haddon گسترش یافته مورد تایید قرار گرفته است. در این مدل Haddon، اصول پیشگیری از حوادث را در اجرای استراتژی های ده گانه زیر می داند. لازم به ذکر است که استراتژی های ده گانه Haddon ، اصول قانون گذاری و استاندارد سازی اتحادیه اروپایی در زمینه ایمنی ماشین آلات و تجزیه و تحلیل ریسک را به شدت تحت تاثیر قرار داده است. اصول ده گانه Haddon را با توجه به خطر، حفاظ و عنصر آسیب پذیر در جدول شماره یک ملاحظه می کنید.

ممکن است برای کارفرمایان استفاده از وسایل حفاظت فردی برای کنترل مواجهه کارگران با خطرات یک راه حل ساده، مناسب و صحیح به نظر برسد، ولی باید به خاطرداشت در صورت عدم توجه به عوامل متعدد دخیل در یک برنامه موثر پیشگیری، می تواند بسیار نامناسب و حتی خطرناک باشد.

به عنوان مثال بعضی از انواع PPEs نظیر رسپیراتورها یا لباس های یکپارچه حفاظتی ممکن است بسیار گرم و سنگین بوده و به دلیل تحمیل فشار بر کارگران در هنگام استفاده، از سوی آنها مورد استفاده قرار نگرفته و یا به طور نامناسب و ناقص استفاده شوند. به همین دلیل پذیرش کارگران یک فاکتور اساسی در یک برنامه موفقیت آمیز استفاده از PPEs محسوب می شود. برای اینکه وسایل حفاظت فردی بتوانند بالاترین سطح ممکن حفاظت را تامین کنند لازم است که به طور مناسب انتخاب و به بهترین نحو ممکن نگهداری شوند. هم چنین می بایست به طور صحیح و مداوم مورد استفاده قرار گیرند.

اگر استفاده از وسایل حفاظت فردی برای کارگران ناراحت کننده باشد و علل واقعی کاربرد وسایل یاد شده به آنها تفهیم نشود امکان استفاده ناقص و یا غلط از PPEs و در نتیجه عدم تامین حفاظت کافی و لازم وجود خواهد داشت. با توجه به این مسائل، آموزش کاربران یک بخش حیاتی و تفکیک ناپذیر از یک برنامه موفقیت آمیز استفاده از PPEs خواهد بود.

برنامه استفاده از وسایل حفاظت فردی
آموزش افرادی که لازم است از وسایل حفاظت فردی استفاده کنند بایستی در یک برنامه آموزشی موثر انجام گیرد. عناصر اصلی چنین برنامه ای در جدول شماره2 به طور خلاصه ارائه شده است. بر اساس این برنامه لازم است که استفاده کنندگان از اهداف برنامه مطلع بوده و اجازه بیابند که تجارب خود از کاربرد PPEs را ارائه کنند.

همان طور که ذکر شد پذیرش شاغلین، بخش مهمی از یک برنامه موفقیت آمیز PPEs است. تا زمانی که شاغلین با ضرورت استفاده از PPEs آشنا نشوند و به طور مستقیم در برنامه یاد شده، شرکت نکنند استفاده صحیح و کامل از تجهیزات، عملی نخواهد شد. آموزش عملی استفاده از PPEs ، بخش اساسی فرایند آموزش است. لازم است که قبل از استفاده واقعی از PPEs ، کارآموزی صورت گرفته و به طور مرتب (معمولاً سالانه) تکرار شود. آموزش عملی علاوه بر اینکه کارگران را به اهمیت استفاده از وسایل فردی آگاه خواهد کرد امکان آشنایی شاغلین با PPEs را در محیط ایمن فراهم می آورد.

یک برنامه آموزش عملی موفق ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1. تشریح خطر و شرایطی که استفاده از وسایل حفاظتی را ضروری می سازد.
2. تشریح اقداماتی که در رابطه با خطرات موجود انجام شده و یا می توان انجام داد.
3. توضیح درباره علت انتخاب PPEs موجود.
4. بحث و بررسی توانایی ها و محدودیت های وسایل انتخاب شده.
5. نشان دادن روش های صحیح استفاده از وسایل حفاظت فردی شامل نحوه پوشیدن و در آوردن آنها.
6. فراهم آوردن فرصت برای کارگران جهت استفاده عملی از وسایل.

بحث درباره روش های تمیز کاری، بازرسی و نگهداری و PPEs

انتخاب PPEs بایستی توسط فردی صورت گیرد که در مورد انواع وسایل حفاظتی خطرات محیط کار و نوع و درجه حفاظت مورد نیاز اطلاعات کافی داشته باشد.

توصیه می شود که در وهله اول انتخاب وسایل حفاظت فردی توسط متخصین بهداشت حرفه ای انجام شود و همزمان سرپرستان نیز در زمینه انتخاب مناسب PPEs بر اساس شرایط واقعی کار از روی یک لیست آماده از قبل تهیه شده تحت آموزش قرار گیرند. به عنوان مثال متخصصین بهداشت حرفه ای ممکن است برای جابه جایی انواع مختلف حلال ها در یک کارخانه شیمیایی چند نوع دستکش را پیشنهاد کرده و هم چنین به سرپرست بخش اطلاعات لازم برای انتخاب بهترین دستکش در موقع کار با یک حلال مشخص را ارائه کنند.

ارزیابی خطرات و انتخاب تجهیزات حفاظت فردی

1- خطر بالای سر
خطراتی که بایستی مدنظر باشند عبارتند از:
- بارهای معلقی که می توانند سقوط کنند.
- تیرها، اشیا و بارهای بالای سر که امکان تماس سر با آنها وجود دارد.
- سیستم ها و تجهیزات برقی که امکان تماس سر با آنها وجود دارد.
- کارگرانی که در ارتفاع کار می کنند و ممکن است اشیا و اجسام توسط آنها به پایین انداخته شود.
- اجسام و گوشه های تیز در ارتفاع سر.

2- خطرات چشم و صورت
خطراتی که بایستی مدنظر قرار گیرند، عبارتند از:
- پاشش مواد شیمیایی
- گرد و غبار
- دود و دود فلزی
- عملیات جوشکاری
- تشعشعات لیزری و مرئی
- آئروسل های بیولوژیکی
- پرتاب ذرات و اجسام

3-خطرات دست
خطراتی که بایستی مدنظر باشند، عبارتند از :
- مواد شیمیایی
- لبه های تیز، تراشه ها، غیره
- گرما و سرمای بسیار زیاد
- عوامل بیولوژیکی
- سیم های برقدار
- ابزار آلات تیز، قطعات ماشین آلات و غیره
- جابه جایی مواد

4-خطرات پا
خطراتی که بایستی مدنظر باشند عبارتند از:
- مواد سنگین جابه جا شده توسط کارگران
- لبه یا قطعات تیز (ریسک سوراخ شدن)
- مواجهه با سیم های برقدار
- شرایط لغزنده غیر معمول
- شرایط مرطوب
- ساختمان سازی یا تخریب

5- سایر خطرات ایمنی و بهداشتی شناسایی شده:

پس از شناسایی خطرات در محیط کار، مهندس ایمنی و بهداشت حرفه ای ضمن ارزیابی، تناسب PPEs جدید را برای کنترل و کاهش خطرات موجود تعیین خواهد کرد. در مرحله شناسایی خطرات و تعیین PPEs ضروری، لازم است احتمال بروز همزمان چندین خطر نیز ارزیابی شود.

تدابیر حفاظتی
تمام تجهیزات و وسایل حفاظت فردی بایستی با توجه به نوع استفاده، از طرح و ساخت ایمن برخوردار بوده و لازم است که در یک وضعیت بهداشتی و قابل اطمینان نگهداری شوند. هم چنین بایستی توجه داشت که در موقع خرید و انتخاب PPEs تنها آن دسته از آنها انتخاب شوند که مطابق با مقررات سازمان های مسئول ملی و بین المللی نظیر سازمان استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران،‌مقررات وزارت کار و امور اجتماعی، ANSI، NIOSH و غیره باشند.
روح ا... آذین 19:25 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
تفاوت موجود میان گرایش های مدیریت پروژه وساخت و مهندسی و مدیریت ساخت :

گرایش مدیریت پروژه و ساخت تقریبا زیر گروه مستقیم معماری محسوب می شود حال آنکه رشته مهندسی و مدیریت ساخت جزو گرایشهای عمران در مقطع کارشناسی ارشد می باشدو شایدهمین امر باعث ایجاد تفاوتهایی نه چندان زیاد ما بین این دو رشته شده که می توان از تفاوت اسمی این دو رشته نیز آن رادرک کرد رشته مدیریت پروژه و ساخت با هدف قرار دادن کلیات پروژه های عمرانی بدون توجه ویژه به جزئیات اجرایی آن مباحث خود را پیش می گیرد حال آنکه رشته مهندسی مدیریت ساخت با دیدی عمرانی به جزئیات یک طرح و نحوه ساخت آن توجه دارد.
روح ا... آذین 19:27 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
تفاوت موجود میان گرایش های مدیریت پروژه وساخت و مهندسی و مدیریت ساخت :

گرایش مدیریت پروژه و ساخت تقریبا زیر گروه مستقیم معماری محسوب می شود حال آنکه رشته مهندسی و مدیریت ساخت جزو گرایشهای عمران در مقطع کارشناسی ارشد می باشدو شایدهمین امر باعث ایجاد تفاوتهایی نه چندان زیاد ما بین این دو رشته شده که می توان از تفاوت اسمی این دو رشته نیز آن رادرک کرد رشته مدیریت پروژه و ساخت با هدف قرار دادن کلیات پروژه های عمرانی بدون توجه ویژه به جزئیات اجرایی آن مباحث خود را پیش می گیرد حال آنکه رشته مهندسی مدیریت ساخت با دیدی عمرانی به جزئیات یک طرح و نحوه ساخت آن توجه دارد.
روح ا... آذین 19:28 یکشنبه 27 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
مهندسی عمران- مهندسی و مدیریت ساخت

تعریف و هدف :

کارشناسی ارشد مهندسی ومدیریت ساخت یکی از گرایش های دوره کارشناسی ارشد رشته مهندسی عمران می باشد و مجموعه ای است آموزشی و پژوهشی با تاکید بیشتر بر آموزش، مرکب از تعدادی از دروس نظری، کاربردی وبرنامه تحقیقاتی درزمینه مهندسی و مدیریت ساخت جهت افزایش اطلاعات کارشناسان وایجاد زمینه کافی جهت درک و توسعه آنچه در مرزهای تکنیک در زمان حال در این رشته می گذرد.

هدف دوره کارشناسی ارشد مهندسی ومدیریت ساخت، تربیت افرادی است که دارای توانایی های لازم جهت برنامه ریزی، هدایت و مدیریت اجرا وساخت پروژه های بزرگ عمرانی در سطح ملی،منطقه ای و شهری نظیر سدهای بلند، بنادر و سازه های دریایی، پالایشگاهها ونیروگاهها،مجتمع های بزرگ مسکونی واداری، سازه های بلند، پل های با دهانه بزرگ وسیلوها ونظایر آنها باشند. ضمنا فارغ التحصیلان این رشته باید توانایی تحقیقاتی مناسب جهت حل مسائلی که در زمینه های ساخت و اجراء با آن روبرو می شوند دارا باشند. این تحقیقات و پروژه های تخصصی می تواند در موردارزیابی و کنترل پروژه های عمرانی، مدیریت پروژه و امور پیمان در ابعاد حقوقی، اقتصادی واجرایی، انواع مصالح ساخت وروش های ساخت، تجزیه وتحلیل عملیات ساخت ونگهداری پروژه های بزرگ، استفاده بهینه از ماشین آلات و روش های ترمیم سازه ها،باشند.

قابلیتها ، نقش و توانائیهای دانش آموختگان رشته :

فارغ التحصیلان این مجموعه زمینه های فنی و عملی کافی برای احراز مشاغل زیر را دارند:

الف – همکاری با وزارتخانه ها و سازمانهای مسئول اجرا و ساخت پروژه های عمرانی بزرگ نظیر وزارت نیرو، وزارت راه و ترابری، وزارت نفت، وزارت صنایع، وزارت مسکن و شهرسازی، سازمان برنامه و بودجه و شهرداریها و نظام مهندسی.

ب- همکاری با مشاوران و سازندگان جهت مشارکت در برنامه ریزی و مدیریت ساخت طرحهای محوله.

ج- همکاری با موسسات آموزشی جهت ارائه دروس مهندسی ساخت و عمران و انتقال تجارب لازم.
قنبر انگورج غفاری 21:50 یکشنبه 27 آذر 1390
1
 قنبر انگورج غفاری
دستتون درد نکنه
سید مهدی موسوی 08:05 دوشنبه 28 آذر 1390
1
 سید مهدی موسوی
خدا قوت جناب مهندس آذین
روح ا... آذین 10:27 دوشنبه 28 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
خواهش میکنم جناب غفاری
امید تاسا 00:58 سه شنبه 29 آذر 1390
1
 امید تاسا
سلام جناب مهندس آذین
بنده دانش آموخته مدیریت پروژه وساخت دانشگاه تهران هستم
کاملا با پیشنهادتون موافقم و حاضرم بهتون هم کمک کنم
روح ا... آذین 15:59 سه شنبه 29 آذر 1390
0
 روح ا... آذین
عرض ادب جناب تاسا.
از لطفتون ممنونم.
از آشنایی با شما خوش بختم.شما هم اگه مطلبی افزون بر این مطالب دارید لطف کنید در قسمت نظرات درج کنید.در مورد مهندسی تخریب هم همینطور.